مقدمه¬ای در مورد نویسندگان:
دکتر آرمسترانگ به سبب مدیریت پروژه¬های عمده کوچک¬سازی در سه سطحِ دولت، دانش عملی ذی قیمتی درباره چالشهایی که مدیران دولتی امروزه با آنها روبرو هستند، به دست آورده است.
او کوچک¬سازی بزرگ¬ترین شهرداری کانادا، از 000،20 کارمند به 15.000 کارمند و از 26 اداره به 12 اداره را، در ادمونتون برنامه ریزی و اجرا کرد.
این بازسازی ناشی از انگیزه¬های اقتصادی، با همکاری اتحادیه کارگری و مدیریت، بی¬دردسر به انجام رسید.
دکتر آرمسترانگ در سمت رئیس کمیسیون خدمات عمومی در ساسکاچوان ، بازسازی خدمات عمومی و متعاقب آن کاهش 17 درصدی تعداد کارمندان را رهبری و هدایت نمود.
در دولت فدرال از آرمسترانگ، در حالیکه مدیرعامل گروه مشاوره دولتی بود، خواسته شد تا برنامه کاهش سطوح سازمانی را اجرا کند و او روش¬های بدیعی برای فائق آمدن بر مشکلات ذاتی چنین کاری پیدا کرد.
دکتر دافی در یک طرح کوچک¬سازی در دانشگاه، دو طرح کوچک¬سازی در بخش خصوصی و سه طرحِ مختلف کوچک¬سازی دولتی مشاور بوده است.
به علاوه، او دریک طرحِ کوچک¬سازی در نیروهای مسلحِ و یک طرحِ کوچک¬سازی در یک دانشگاه دیگر، به طور ناخواسته ناظر و سهیم بوده است.
.
.
.
بودجه فوریه 1995، کوچک¬سازی در نیروی کاربخش دولتی را الزامی کرد.
مدیریت چنین تغییری مشکلات بسیاری دارد.
سه مشکل عمده¬ای که مدیران باید از آنها اجتناب کنند عبارتند از:
1- اجرای نامنظم و آشفته که احتمال دارد کل فرایند کوچک¬سازی را از مسیر خود خارج کند.
2- ناکامی در به وجود آوردن نیروی کاری که برای فرد، مشارکت او و نیازهای شخصی او ارزش قائل شود.
3- عدم توانایی در مهیا شدن برای آینده¬ای بسیار متفاوت از امروز.
برای اجتناب از این مشکلات، سه اقدام زیر می¬تواند صورت گیرد:
1- وفاداری جمعی، هماهنگ و قوی نسبت به بازسازی اهداف، بینش و روش¬ها
2- دلسوزی نسبت به افرادی که در سازمان باقی مانده¬اند و قدردانی از مشارکت آنها و توجه به نیاز¬های ایشان.
3- ایجاد و برنامه¬ریزی یک طرحِ غیر بوروکراتیک که بتواند با عقاید متداول و غالب مخالفت نموده، نظام موجود را زیر سؤال برده و آینده تازه¬ای را طراحی کند.
این مقاله تلاش برای تغییر را به سه مرحله تقسیم کرده، طول تقریبی و چالش¬های هر مرحله را شرح داده و مجموعه مشخصی از اقدامات را برای هر مرحله توصیه می¬کند، بسیاری ممکن است بگویند اقدام به این وظایف نیازبه مجموعه¬ای ازمهارت ها دارد که هنوز در دولت فدرال پرورش نیافته است.
با این وجود، این وظایف در مقابل ما قرار دارد.
تغییر اتفاق خواهد افتاد و دولت آنچنان که خواسته عموم است کوچک¬تر خواهد شد.
این مقاله تلاش برای تغییر را به سه مرحله تقسیم کرده، طول تقریبی و چالشهای هر مرحله را شرح داده و مجموعه مشخصی از اقدامات را برای هر مرحله توصیه میکند، بسیاری ممکن است بگویند اقدام به این وظایف نیازبه مجموعهای ازمهارت ها دارد که هنوز در دولت فدرال پرورش نیافته است.
تغییر اتفاق خواهد افتاد و دولت آنچنان که خواسته عموم است کوچکتر خواهد شد.
شکل 2: مراحل کوچک سازی در حکومت فئودالی دومینیون، کارها به تدریج از کنترل خارج شده بود.
در طول قرن گذشته، کارکنان اداری قصر هر 25 سال دوبرابر شده بودند، درحالیکه، جمعیت رعایا در کل این 100 سال فقط دوبرابر شده بود.
بنابراین نسبت کارکنان اداری به رعایا 8 برابر بیشتر از آنچه یک قرن پیش از آن بوده است، شده بود.
این روند به طور گسترده توسط وزارت سلطنتی علوم مورد مطالعه قرار گرفته بود، ولی تنها اخیراً موردتوجه پادشاه قرار گرفت، زمانی که دلقک دربار از طرف پادشاه برای سرگرم کردن رعایا فرستاده شد، ظاهراً دلقک دربار اشارات کنایهآمیزی داشته در مورد اینکه چه مقدار از مالیاتی که رعایا می پردازند صرف مخارج ساکنان قصرمیشود (کسانی که مدعیاند کارمیکنند درحالی که دستانشان هرگز کثیف نمیشود)آنچه باعث تشدید مسأله شد این بود که مطرب دربار برنامه جشن شبانه را با ترانه تازه ای که کارکنان اداری قصر را مورد سرزنش قرار میداد، به پایان رساند.
دیری نپایید ساکنان قصر صدای رعایایی را میشنیدند که درحالی که سخت در مزرعه کار میکردند آن ترانه را میخواندند.
پادشاه برای بالا نگهداشتن کارایی رعایا و پایین نگهداشتن تمایل آنها به شورش و آشوب، قول داد تا کارکنان اداری قصر را 50 درصد کاهش دهد.
رعایا نسبت به این امر بدبین بودند و از طرفی کارکنان اداری نیز مضطرب و نگران ازدست دادن شغل خود بودند.
چندتن از دوکها و دوشسهای دربار به پادشاه توصیه کردند تا از نقشهکش دربار کمک بگیرد.
درآغاز یک سفر به داخل آبهای ناشناخته، زمان موردنیاز یا مشکلاتی که پیش خواهد آمد ممکن است به آسانی دستکم گرفته شود.
بودجه فوریه 1995 نشانگر پایان قسمت آسان و شروعِ چالش واقعی برای کوچکسازی دولت فدرال کانادا بود که دچار تأخیر طولانی شده بود.
درحالیکه تجدید نظرها در برنامه، برخی عدولها از برنامه و بررسی جایگزینها، برای شکستن قفل پولادین سکون بوروکراسی لازم بود، اجرا و تحقق برنامه در بردارنده مجموعهای از پیچیدهترین و پایدارترین مشکلاتی بود که بخش عمومی (دولت) کانادا تا بحال با آن سروکار داشته است.
باید در ذهن داشت که چرا این کوچکسازی به صورت یک اجبار درآمده بود.
دولتمردان قاعدتاً درجهت برآوردن خواست مردم فعالیت میکنند.
مردم کانادا، آشکارا، خواهان دولت کوچکتر هستند.
ما معتقدیم در نظر مردم نیز، دولت کوچکتر یعنی دولتی کاراتر و پاسخگوتر.
همچنین به اعتقاد ما، چه دوست داشته باشیم و چه نداشته باشیم، این تغییر اجباری، تنها تغییرِِِِ قطعی و حتمی است، ما خواهان چنین تغییری هستیم، ولی هیچ تغییری در مقیاس بزرگ، ساده نیست.
ای کاش نقشهای از یک دریانورد باتجربه داشتیم تا طبق آن حرکت میکردیم.
آبهای ناشناخته اگرچه تجربههای کوچکسازی و تجدید ساختار در بخش خصوصی بعضی چالشهای پیشرو را برای ما روشن ساخته است ولی اکثر این تجربیات برای دولت فدرال بسادگی قابل کاربرد نیست.
برای مثال: بخش خصوصی از اخراجِ کارکنان بطور سریع و با عمل جراحی حمایت میکند.
بخش خصوصی از رویکردی پشتیبانی میکند که مشخصه آن سرعت و قاطعیت است.
کدام شرکت بزرگ در بخش خصوصی وجود دارد که یک پروژه کوچکسازی در طول سه سال و با نتایج نامعلوم را اجرا کند؟
درحالی که دولت فدرال این کار را میکند.
موضوعاتی پیرامون تصمیمگیری عمومی، رعایت تعادل منطقهای و قوانین و مقررات فاکتورهایی هستند که صنایع خصوصی نیازی به سروکار داشتن با آنها ندارند.
به استثنای کسانی که بطور اختیاری کار خود را رها میکنند، هیچکس در بخش عمومی در مدّتی کمتر از هفت یا هشت ماه از لیست حقوقبگیران حذف نخواهد شد.
علاوه بر این، برخلاف بخش خصوصی که تنها موفقیتهای تجدید ساختار بحساب آورده میشود، بخش عمومی منحصر بفرد است چراکه اکثر افراد سازمانهایی که در این فرآیند شکست خوردهاند هنوز بکار خود ادامه میدهند.
باید از کوچکسازیهای مهم در دیگر حوزههای عمومی، مانند: شهرها، استانها، شرکتها و آژانسهای تحت نظارت دولت فدرال و دیگر دولتهای عضو سازمان همکاری و توسعه اقتصادی درسهای مناسبتری آموخت.
اما این درسها غیرمستقیم خواهد بود.
آنها انواع خاصی از چالشها را نمایان ساخته و تنها پیشنهاد راهحلهایی را میدهند.
میتوان تصور کرد فشار درجهت کاهش کسر بودجه باقی بماند؛ کاهش کارکنان و برنامهها، تا زمانی که ازنظر سیاسی مقبول باشد، ادامه پیدا خواهد کرد و این تغییرات شکل ساختارها، فرایندها و روابط سازمانی ما را تعیین خواهد کرد.
بر پایه تجربیات دیگران در اصلاح و تجدید ساختار بخشِ عمومی میتوان پیشبینی کرد تغییرات بیشتری، که خیلی از آنها هنوز برای ما قابل تصور نیست، آینده دولت را شکل بدهند.
همانطور که چارلز هَندی (1994) بدان اشاره میکند، سازمان آینده به آسانی در امروز قابل تشخیص نیست.
چالش مدیران و رهبران بخش عمومی در آینده: «اداره سازمانی است که هیچ وجه شبیه به آنچه قبلاً بوده نیست.» با این همه، میتوان بعضی از نقاط عطف در این سفر پرماجرا را پیشبینی کرد.
سه مرحله تجدید ساختار اعتقاد ما براین است که دولت فدرال سه مرحله تجدید ساختار را تجربه خواهد کرد.
اولین مرحله بین تصمیم برای کوچکسازی و زمانی که اولین موجِ از افراد اخراج میشوند، اتفاق میافتد.
این زمان "انتظار و برنامهریزی" تقریباً هشت ماه طول خواهد کشید؛ مرحله دوم، مرحله "گشت زدن" است و سه سال به طول میانجامد، در طی این دوره، ادارات به دنبال تحقق دومین و سومین موج از اخراجها هستند؛ مرحله سوم، اختصاص دارد به "شناسایی آبهای تازه".
این مرحله، زمان بهبود و نوسازی در درون بخش عمومی فدرال است.
اگر رهبری خردمند، و مدیریت مؤثر باشد این مرحله باید دوسال طول بکشد.
گمراهکننده است که فکر کنیم این عمل تخریبی شاق و تلخ درطی چند ماه پایان پذیرد و زندگی بزودی به روال عادی خود برگردد.
حقیقت این است که: هرگز وضعیت مثل قبل نخواهد شد و مدت زمان زیادی طول خواهد کشید.
درواقع، فرآیند تجدید ساختار قبل از ژانویه 2001 پایان نخواهد یافت.
تصور اصلاحات سریع، توهمی بیش نیست، چراکه این یک وظیفه مدیریتی بلندمدت است و نیاز به جدیت، پیگیری، انرژی، خلاقیت، رهبری، صداقت درونی، پایبندی محکم به اصول اخلاقی و اعتماد و اعتقاد به افراد انسانی خواهد داشت.
همانطور که در جدول پیشین خلاصه شده است، هرکدام از این مرحلههای گذار با یک سری چالشها همراه هستند.
جدول مذکور، اقداماتی را برای فائق آمدن بر چالشهای ایجاد شده در هر مرحله مشخص میکند.
اقدامات تدافعی آنهایی هستند که برای جلوگیری از فرو ریختن سقف برسر فرایند کوچکسازی، خدمات عمومی و رهبران سیاسی لازم است.
اقدامات تثبیتی آنهایی هستند که مدیران باید چه به صورت تکی و چه بطور جمعی برای افزایش احتمال موفقیت انجام دهند.
اقدامات پیشبرنده بیانگر اقداماتی هستند که برای بهبود سازمان درطی زمان، لازمند تا آن را برای آیندهای شکوفا (بعد از سال 2001)، بنحو کارآمدی آماده نمایند.
این طرح، طرح اصلی مدیریت برای پنج سال آینده نیست.
بلکه تنها چالشهای خاصی که درطی دوره کوچکسازی ظاهر گشته و یا شدیدتر میشوند را برجسته کرده و اقداماتی که باید برای مقابله با این چالشها صورت گیرد را پیشنهاد میدهد.
بطور طبیعی، چالشهای بیشماری در جریان کار مدیریت وجود خواهد داشت مانند: ایجاد و توسعه فرایندها و سیستمهای کارآمد برای خدمت به فرایند سیاسی و فراهم آوردن انبوه خدمات روزمره و ابتدائی برای عموم، که اکثر این خدمات از بین نخواهند رفت؛ بگذارید نگاه دقیقتری به این مراحل بیندازیم.
مرحله اول: برنامهریزی و انتظار بیشتر دوک و دوشِسها هیچکاری انجام نمیدادند درعین حال به انتظار (و به امید) ارائه طرحی از طرف نقشهکش دربار بودند.
هیچکار، جز اینکه نگران و دلواپس باشند و هرموقع شایعهای پخش میشد، امری که هرروز صورت میگرفت، آنرا فرو بنشانند.
باقی دوک و دوشِِسها یکی از دو کار را انجام میدادند.
عدهای تصمیم گرفتند تا از فرصت استفاده کرده و اولین کسی باشند که تجدید سازمان میکند.
چندنفر باقیمانده وقت صرف مطالعه و بررسی قسمت و بخش خود میکردند تا شناخت و درک خود را از آنچه انجام میدادند و اینکه چرا آن را انجام میدهند، افزایش دهند.
دربین کسانی که دست به کار اوّل زدند، دوک و دوشسهایی بودند که مسؤول ورود و خروج افراد به داخل قصر بودند.
این وظیفه بین اداره نگهبانان دروازه، اداره خندقها، اداره غولهای خندق، و اداره پل متحرک تقسیم شده بود.
فرماندهان این چهار قسمت تصمیم گرفتند تا باهم ادغام شده و یک اداره عالی تشکیل دهند.
آنها موافقت کردند تا برای تعیین کسی که باید فرمانده عالی بشود، قرعه بیندازند.
سه نفر دیگر همچنان مسؤول قسمتهای خود باقی میماندند.
دوک عالی یکی از دوشِسهای معاونت خود را به سمت سرپرست قسمت خود تعیین کرد.
نام ادارات قدیمی به بخش تغییر یافت.
شورای سرپرستان (دوک عالی و چهار دوک و دوشس دیگر) به پادشاه اعلام کردند که این ادغام موجب ایجاد صرفهها به مقیاس و صرفهجویی در هزینهها شده و امکان کاهش کارکنان در بلندمدت را فراهم میآورد.
اما در کوتاه مدت آنها نیاز به تخصیص یک بودجه ویژه برای اجرا و تحقق این تغییرات دارند.
دربین قسمتهایی که وضعیت خود را مورد بررسی قرار دادند، اداره نگهبانان برج دیدهبانی و اداره جارچیهای قصر بودند.
فرماندهان این دو قسمت به زودی دریافتند که آنان ارائه دهنده خدماتی ضروری هستند که تنها در زمانهای خاصی مانندحوادث غیرمترقبه ازجمله فاجعههایاجشنها،حمله نظامی یاحرکت کاروان های تجاری، اخبار خوب یا اخبار بد، ارزش کار آنها برای پادشاهی معلوم و آشکار میشود.
ازنظر افراد ناآگاه، این قسمتها در زمانهای عادی ممکن است نامربوط و نامطلوب بنظر برسند.
این زمان انتظار همراه با دلهره و نگرانی فرصتی است برای سروسامان دادن به کارها.
قوانین در اواسط تابستان حاضر خواهد بود، در اواخر جولای دریافت اطلاعیهها و اخطارها شروع میشود و بعد یک شصت روز دیگر برای ملاحظه و تصمیمگیری از میان انتخابها و راهکارهای پیشرو، وقت خواهد بود، یعنی اینکه این مرحله قبل از اواخر سپتامبر پایان نخواهد یافت.
بخاطر ویژگی خاص دولت، این مرحله منعکسکننده غلبه فرایند بر عملکرد در مدیریت دولتی است.
این امر دربردارنده نگرانی و اضطراب غیرلازم و اضافی برای همه کارکنان و هزینهای غیرضروری برای کشور است، نیازی به تکرار این نکته نیست که این تأخیر و تعلل مانع تحقق صرفهجویی در هزینهها شده و درنتیجه به افزایش