دانلود مقاله تحلیل راهبردی هزینه، پارادایم کلیدیِ مدیریت هزینه در زنجیره عرضه ایران

چکیده آنچه امروزه در رابطه با مؤسسات تجاری ، انتفاعی و حتی غیرانتفاعی، بیش از هر چیز دیگری نمود پیدا کرده، توجه به هزینه‌های متعدد سازمان و یا به تعبیری دقیق‌تر، مدیریت هزینه است.

زیرا در شرایط رقابتی امروز جهانی، سازمان‌های مختلف جهت حفظ بقا و توان رقابتی خود باید نسبت به مقایسه هزینه‌های‌شان با رقبای بالفعل و حتی بالقوه آگاهی داشته و فعالانه در میدان رقابت در بعد هزینه وارد عمل شوند.

علی‌رغم اینکه هر سازمانی بر اساس نگرش‌های سنتی و دیرینه خود، به مدیریت هزینه با هدف حفظ هزینه در پایین‌ترین سطح ممکن و بررسی نحوه کاهش آن می‌پردازد، اما به اعتقاد بسیاری از اندیشمندان مدیریت از جمله پورتر، آنچه ضامن نیل به این مقصود در کوتاه‌مدت ( یعنی کاهش سطح هزینه‌ها ) و بلندمدت ( یعنی نیل به هزینه رقابتی ) می‌شود، چیزی نیست مگر تحلیل راهبردی هزینه.

تحلیل راهبردی در مدیریت هزینه، گامی است فراتر از بررسی صِرف وضعیت موجود؛ بلکه فرایندی است مستمر و مؤثر برای مقایسه هزینه‌های درونی سازمان با سایر رقبا.

به بیانی دیگر، تحلیل راهبردی هزینه، بر ارزیابی مستمر وضعیت سازمان در ارتباط با سایر رقبا تأکید دارد.

کلید واژه‌ها: تحلیل راهبردی هزینه/ زنجیره ارزش/ مدیریت هزینه/ صنعت خودرو/ مدیریت هزینه در زنجیره تأمین مقدمه عموماً فعالیت‌های هر مؤسسه‌ای شامل انجام مجموعه‌ای از امور است مانند طراحی، تولید، بازاریابی، تحویل و خدمات پس از فروش که هر یک دارای هزینه‌های متعددی هستند.

ترکیب مجموع این هزینه‌های متنوع، نشان دهنده ساختار هزینه داخلی سازمان است.

با این تعریف، هزینه هر فعالیت در وضعیت مجموع هزینه‌های شرکت و در ارتباط با هزینه‌های سایر رقبا تأثیری شگرف دارد.

با توجه به این مطلب، تأکید اصلی تحلیل راهبردی هزینه ، مقایسه هزینه فعالیت‌های مختلف سازمان با هزینه‌های مشابه رقبای اصلی و نیز توجه به ضرورت تفکیک بین هزینه‌های رقابتی و غیر رقابتی و عنایت به این نکته است که چه منابعی، منبع هزینه رقابتی و چه مواردی عامل هزینه‌های غیر رقابتی هستند.

موضوع حائز اهمیت دیگر ، وضعیت هزینه‌های یک شرکت است که در توضیح آن باید گفت: رابطه وضعیت یک شرکت، تابعی از چگونگی هزینه مجموع فعالیت‌های مرتبط با عملکرد کاری شرکت در مقایسه با مجموع هزینه فعالیت‌های انجام شده از جانب سایر رقباست.

زنجیره ارزش به اعتقاد میکائیل پورتر، زنجیره ارزش، ابزاری توانمند در بازشناسی فرایندها، فعالیت‌ها و عملیات گوناگون سازمان‌ها از طریق بررسی عواملی همچون طراحی و تولید، بازاریابی، تحویل، خدمات پس از فروش و غیره بوده و ابزاری مناسب در ارائه تحلیلی راهبردی بشمار می‌رود.

زنجیره ارزشی در سازمان نشان دهنده مجموعه حلقه‌هایی از فعالیت‌ها و عملیاتی است که در داخل آن صورت می‌گیرد (شکل1).

به کارگیری مفهوم زنجیره ارزش، در تحلیل‌ها علاوه بر تبیین دقیق هزینه‌های لازم جهت انجام هر فعالیت منتهی به خلق ارزش، سود جزیی را نیز برای سازمان در پی خواهد داشت.

همان طور که در شکل 1 مشخص است، دو نوع فعالیت اصلی در زنجیره دیده می‌شود که نقش تعیین کننده‌ای در تحلیل راهبردی هزینه دارند.

از سویی دیگر، عدم انباشت و تراکم عملیات مؤسسه و تبدیل آنها به فعالیت‌های راهبردی و مرتبط و نیز فرایندهای تجارت، به عنوان عناصر اصلی در ساختار هزینه شرکت مطرح است.

زنجیره ارزش در نگرش تحلیل راهبردی هزینه از طریق تخصیص سرمایه و هزینه‌های عملیاتی سازمان به فعالیت‌های مجزا در زنجیره، امکان تخمین هزینه برای هر فعالیت را فراهم ساخته و بدین ترتیب فرایند تخصیص، جذب و کنترل هزینه‌های سازمان را مشخص‌تر می‌سازد.

البته در شرکت‌های تولیدی بین فعالیت‌های ساری و جاری همواره پیوندی وجود دارد که حاکی از تاُثیر متقابل فعالیتی خاص در هزینه سایر فعالیت‌ها می‌باشد؛ به طور نمونه، بنا بر تحقیقات هگرت و موریس، تولیدکنندگان ویدئو در ژاپن توانستند سربزنگاه از طریق اجرای اولین مرحله در زنجیره ارزش، یعنی طراحی محصول و نیز آخرین گام در آن ( تولید)، هزینه‌های مربوط به تولید را از رقمی حدود 1300 دلار در سال 1977 ، به کمتر از 300 دلار در سال 1984 کاهش دهند و این چیزی نیست مگر میزان کاهش صورت گرفته در تعداد اجزا.

مفهوم اصلی بخش: زنجیره ارزش در شرکت، کلیه فعالیت‌های اساسی جهت ایجاد ارزش در مشتریان و فعالیت‌های حمایتی وابسته را شناسایی می‌کند.

شکل 1: مدل زنجیره ارزش سازمان: فعالیت‌های اولیه (پایه) و هزینه‌ها فعالیت‌های تحقیق و توسعه، فناوری و توسعه و بهبود سیستم‌ها(ارتقای سیستم‌ها) مدیریت منابع انسانی روابط (مدیریت )عمومی عملیات تولیدی توزیع وحمل ونقل خارجی فروش و بازاریابی خدمات حاشیه سود تأمین، تدارک و حمل و نقل داخلی فعالیت‌های پشتیبانی و هزینه‌ها فعالیت‌های اولیه تأمین ، تدارک و حمل و نقل داخلی : در این گروه، مجموعه‌ای از فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌هایی قرار می‌گیرند که با خرید سوخت، انرژی، مواد خام، قطعات، کالاها و عوامل مصرفی از فروشندگان، از جمله دریافت، انبارش و توزیع کالاهای ورودی از تأمین کنندگان، بازرسی و مدیریت موجودی انبار مرتبط هستند.عملیات تولیدی : فعالیت‌ها و هزینه‌ها و دارایی‌هایی متشکل از تغییر مواد ورودی به محصول نهایی (تولید، مونتاژ، بسته‌بندی، نگهداری تجهیزات و وسایل، عملیات، تضمین کیفیت و حفظ محیط زیست).توزیع و حمل و نقل خارجی: فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌هایی که در زمینه امور مربوط به توزیع و تحویل فیزیکی محصولات به خریداران است؛ از جمله انبارش کالاهای کامل شده، سفارش‌های درگیر در هر فرایند، سفارش‌های انتخاب شده و بسته‌بندی شده، بارگیری، عملیات حمل و تحویل، ثبت و نگهداری شبکه مربوط به واسطه‌ها و توزیع کنندگان.فروش و بازاریابی: فعالیت‌ها ، هزینه‌ها و دارایی‌های مرتبط با فعالیت‌های فروش، تبلیغات و توسعه محصول، برنامه‌ریزی و تحقیقات بازار و حمایت از واسطه‌ها و توزیع کنندگان.خدمات: فعالیت‌ها ، هزینه‌ها و دارایی‌هایی متشکل از تاًمین تسهیلات برای خریداران؛ از قبیل نصب و راه‌اندازی، تحویل قطعات اضافی، تعمیر و نگهداری، تسهیلات فنی، دریافت پیشنهادها و انتقادات خریداران.

فعالیت‌های پشتیبانی 1)تحقیقات، فناوری و توسعه سیستم‌ها: فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌های مرتبط با تحقیق و توسعه محصول، فرایند تحقیق و توسعه محصول، فرایند طراحی، طراحی تجهیزات، توسعه نرم‌افزار و کامپیوتر، سیستم ارتباطات از راه دور، خدمات پشتیبانی کامپیوتری، ایجاد قابلیت‌های جدید بانک‌های اطلاعاتی و توسعه سیستم‌های پشتیبانی کامپیوتری.

2)مدیریت منابع انسانی: فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌هایی متشکل از استخدام و تجدید نیرو، اخراج، آموزش، توسعه و پاداش به کارکنان در کلیه سطوح، فعالیت‌های مرتبط با کارگران، توسعه مهارت‌های علمی و قابلیت‌های اساسی کارکنان.

3)روابط عمومی: فعالیت‌ها، هزینه‌ها و دارایی‌های مرتبط با مدیریت عمومی، امور مالی و حسابداری، فعالیت‌های نظارتی و قانونی، ایمنی و امنیت شغلی، مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی، ایجاد و اتحاد راهبردی و تشریک مساعی با شرکای راهبردی و سایر فعالیت‌های بالادستی.

ممکن است زنجیره ارزش سازمان‌های مشابه و رقیب یکسان فرض شود؛ به عنوان مثال، از آنجا که ماهیت فعالیت کلیه شرکت‌هایی که در صنعت خودروسازی مشغولند تا حد زیادی یکسان است، لذا تصور می‌شود که دارای زنجیره ارزش یکسانی نیز هستند؛ اما باید گفت چنین تصوری درست نیست.

با بررسی شکل 1 ، ممکن است زنجیره ارزش سازمان‌های مشابه و رقیب یکسان فرض شود؛ به عنوان مثال، از آنجا که ماهیت فعالیت کلیه شرکت‌هایی که در صنعت خودروسازی مشغولند تا حد زیادی یکسان است، لذا تصور می‌شود که دارای زنجیره ارزش یکسانی نیز هستند؛ اما باید گفت چنین تصوری درست نیست.

به بیان پورتر، زنجیره ارزش هر سازمان و روش انجام هر فعالیت، بیانگر ویژگی‌های خاص آن است و تحت تأثیر عواملی نظیر راهبردهای سازمان، نگرش‌های لازم جهت اجرایی نمودن راهبرد‌های آن، منابع اقتصادی و ارزش‌های حاکم بر سازمان می‌باشد.

از آنجا که هر یک از عوامل مذکور، از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است، لذا شاهد تفاوت‌هایی اساسی در زنجیره ارزشی هر یک از شرکت‌های رقیب خواهیم بود.

مقایسه و تشخیص میزان تمایز زنجیره ارزش رقبا، به انجام مطالعات و بررسی‌های متعددی در دامنه فعالیت‌های متنوع هر رقیب و در نظر گرفتن درجه همبستگی رقبا احتیاج دارد.

واضح است که هزینه‌های داخلی برای سازنده‌ای که کلیه قطعات و اجزای مورد نیازش را در داخل خود می‌سازد، به مراتب بیشتر از موارد مشابه سازنده‌ای است که اجزا و قطعات را از تأمین کنندگان خارج سازمان خریداری نموده و خود صرفاً مونتاژ می‌کند.

مدیریت هزینه تعریف مدیریت هزینه: اداره نمودن هزینه‌ها و مراکز هزینه (cost centers) به نحوی که هزینه‌ها در روند ایجاد ارزش افزوده و منافع هر چه بیشتر سینرژیکی باشد.

ضرورت مدیریت هزینه و تعیین قیمت هدف 1) تداوم اضافه ظرفیت رشد ظرفیت‌سازی از میانگین نرخ رشد سالانه 4/3 درصدی دهه 1990 ، به نرخ سالانه 4/1 درصد بین سالهای 1998 تا 2006 کاهش می‌یابد؛ اما همچنان 7/8 میلیون دستگاه ظرفیت جدید ایجاد خواهد شد.

ظرفیت تولید از 80 میلیون در سال 2000 ، به 83 میلیون دستگاه در سال 2006 بالغ خواهد شد.

نرخ استفاده از ظرفیت در آینده بهبود خواهد یافت، ولی کافی نیست؛ لذا ظرفیت همچنان به صورت یک عامل بی‌ثبات کننده باقی خواهد ماند.

در شرایط نرخ رشد کنونی، مونتاژ جهانی خودرو نمی‌تواند تا سال 2020 ظرفیت موجود را به کار گیرد.

بنابراین آثار اضافه ظرفیت را می‌توان در بی‌ثباتی بازار، تشدید رقابت و ضرورت یافتن بازارهای جدید برشمرد.

2) افزایش ادغام‌ها به دلیل رقابت بیشتر و بهره‌گیری از صرفه‌های ناشی از مقیاس تولید، ادغام در صنعت خودرو روز به روز بیشتر می‌شود.

بر اثر ادغام 20شرکت خودروساز رده اول،10 شرکت 95% تولید را طی 2005 - 1998 برعهده خواهند داشت( یعنی 50% از شرکت‌های رده اول خودروساز جهانی در حدود 95% تولید جهانی را برعهده دارند).

سایر فعالان صنعت خودرو جهان نیز جهت مقابله با فشارهای یاد شده، چاره‌ای جز ادغام ندارند.

3) ضرورت مشتری‌مداری به دلیل مازاد ظرفیت جهانی، ضروری است تا خودروسازان ضمن حفظ مشتریان قبلی، مشتریان جدیدی بیابند.

امروزه حفظ مشتری فعلی، مقدم بر کسب مشتری جدید است.

حفظ مشتری نیازمند رعایت نکات زیر است: کیفیت مطلوب قیمت مناسب تحویل مناسب خدمات پس از فروش مطمئن اطلاع از نظرات و خواسته‌های مشتری 4) باقی ماندن بهترین‌ها در صحنه رقابت از جمع‌بندی نکات فوق در خواهیم یافت که آنهایی می‌توانند به رقابت ادامه دهند که مشتری خود را به خوبی حفظ کنند و سپس به جذب مشتری جدید اقدام نمایند.

یکی از مهمترین ابزارها جهت باقی ماندن در صحنه رقابت، توان کاهش هزینه‌ها به منظور کاهش قیمت‌هاست؛ به عبارت دیگر، راز اساسی موفقیت در رقابت مشتری‌مداری است.

روش‌های اصلی مدیریت هزینه با توجه به نکات فوق، روش‌های اصلی مدیریت هزینه در اکثر شرکت‌های خودروساز عبارتند از: 1) هزینه‌یابی هدفمند( Target Costing ) 2) هزینه‌یابی کایزن( Kaizen Costing ) 3) ثابت نگه داشتن هزینه (Cost Maintenance ) هزینه‌یابی هدفمند: در هزینه‌یابی هدفمند، تأکید بر بررسی و کاهش هزینه‌ها در مرحله طراحی و توسعه محصول می‌باشد.

قواعد کلی این سیستم عبارت است از: طراحی محصول از نظر کیفی منطبق با نظر مشتری باشد.

برای محصول جدید هزینه‌های هدف تعیین شود.

جهت رفع نیاز مشتری راهکارهای اجرایی تدوین شود.

هزینه‌یابی کایزن: در هزینه‌یابی کایزن، تأکید بر مرحله ساخت است.

در این سیستم، نظام حسابداری مدیریت و برنامه فعالیت‌های کایزن در سطح کف کارخانه اجرا می‌شود(مانندT QM, JIT و غیره).

هدف هزینه‌یابی کایزن عبارت است از پیگیری‌های سرسختانه فعالیت‌های کاهش هزینه در تمام مراحل ساخت به منظور حداقل فاصله بین اهداف سود شرکت.

ثابت نگه داشتن هزینه: در سیستم ثابت نگه داشتن هزینه، هزینه‌های دوره قبل برای دوره جدید به عنوان استاندارد تلقی شده و سعی می‌شود تا سطح آن در دوره جدید پایین‌تر آورده شود.

از بین روش‌های یاد شده، مهمترین روش هزینه‌یابی هدفمند است؛ زیرا با سرعت نوآوری و افزایش رقابت همخوانی بیشتری دارد.

مراحل تعیین قیمت هدف 1) توسعه یک محصول، نیاز مشتری را تأمین کرده و رضایت او را جلب نماید.

2) انتخاب قیمت هدفی که بر مبنای ارزش‌های مشتری قرار دارد.

3) استخراج و تعیین هزینه هدف؛ 4) اعمال مهندسی ارزش(Value Engineering) برای دستیابی به هزینه‌های هدف.

باید توجه داشت که مهندسی ارزش ، عبارت است از ارزیابی نظام‌مند جنبه‌های کارکرد تجاری زنجیره ارزش با هدف کاهش هزینه‌ها همراه با تأمین نیاز مشتری.

تجربه شرکت‌های خودرو ساز در اجرای مدیریت هزینه تویوتا اولین شرکتی بود که سیستم هزینه‌یابی هدفمند و مدیریت هزینه را اجرا نمود.

فورد نیز تجارب مشابهی را در این زمینه اندوخته است که اهم فعالیت‌های انجام شده عبارتند از: 1) تشکیل ستاد مرکزی TCM (Total cost management) با هدف مبارزه با اتلاف در تمامی زنجیره تأمین؛ مطالعات این شرکت نشان داد که در هر فرایندی تا 30% اتلاف وجود دارد که با حل آنها می‌توان در هزینه صرفه‌جویی کرد.

2) اعزام گروه‌های نجات و اجرای برنامه‌های PLAN BLITZ در شرکت‌های پیمانکار ، سراسر کارخانه‌ها و غیره برای یافتن فرصت‌های کاهش هزینه.

3) صرفه‌جویی 2/2 میلیارد دلار در سال 1998 با استفاده از شیوه‌های فوق.

4) پیاده کردن ایده تولید ناب ( Lean Production ) در کارخانه؛ 5) تأسیس مرکز منابع علمی و تکنیکی تولید ناب ( Lean Resource Center) اجرای برنامه‌های نقد و بررسی کالا (Commodity Review ) جهت بررسی راهکارهای کاهش هزینه؛ 7) ایجاد مرکز یادگیری پیمانکاران.

نگرش ساپکو در مدیریت هزینه نگرش ساپکو در این زمینه عبارت است از پیشگیری و