دانلود مقاله تعریف ، خصوصیات اصلی و فواید تسهیم دستاوردها

کدام سازمان است که علاقمند به ترکیب نمودن ارتباطات ، کار تیمی ، جهت گیری اهداف مشترک ، بهبود عملکرد ، مشارکت کارکنان و پاداشهای مالی در یک نظام نیست ؟

همین امر دلیل واقعی سازمانها برای استفاده ‌ هر چه بیشتر ازشکلهای مختلف تسهیم دستاوردها است .

تسهیم دستاوردها چیست ؟

تسهیم دستاوردها یک سیستم انگیزش یا کارانه گروهی است که افزایش عملکرد مؤسسه را در میان اکثر یا تمام کارکنان یک قسمت تقسیم می نماید و بنابراین مشارکت بیشتر کارکنان را موجب می گردد .

برخی از مردم بسیاری از روشها را در زیر مجموعه سرفصل تسهیم دستاوردها قرار می دهند ، مثل تسهیم منافع و طرحهای پاداش به گروههای کوچک ، اما برخی دیگر این سیستمها را شامل نمی کنند .

د رگذشته های دور ، مرز بین روش تسهیم دستاوردها و سایر روشهای انگیزشی به طور واضح مشخص گردیده بود .

به لحاظ اینکه بسیاری از آنها روشهایی « بسته بندی شده ای » بودند که تحت عناوین اسکنلون (Scanlon ) ، راکر (Rucker ) ، ایمپروشر (Improshare )[1] شناخته می شدند .

اگر چه می توانیم اثرهایی از این نظریه را دردهه های 1940 الی 1950 در اروپا و آمریکای شمالی ردیابی کنیم ، اما در واقع تنها درمدت 15-10 ساله ‌ اخیر علاقمندی در به کارگیری از این مفهوم زیاد شده است .

در برخی از مؤسسات تجاری ، این علاقمندی به سبب افزایش فشارهای رقابتی بوده ؛ در برخی موارد دیگر مردم می خواستند که روشهای مدیریتی خود را درجهت مشارکت بیشتر تغییر دهند و گمان می کردند که یک پاداش می تواند جزء مهمی از این تغییر باشد ( مثل شرکت های ژاپنی ، ولوو ) ؛‌و عده ای می خواستند پرداخت حقوق کارکنان را باعملکرد سازمانی پیوند دهند.

احساس ما این است که این عوامل در تداوم سرعت بخشیدن به استفاده از تسهیم دستاوردها با دامنه ‌ گسترده ای ازتأثیرات انگیزشی ، د ربسیاری از موقعیت ها و کاربردها نقش خواهند داشت .

امروزه روند کلی جهان به سوی سوق دادن هر چه بیشتر برنامه ریزی های جهت دار به سوی برآوردن نیازها ومیزان پیچیدگی هر سازمان به طور خاص است .

همان گونه که مفهوم تسهیم دستاوردها گسترش یافته،به انعطاف- پذیری و موفقیت آن افزوده شده است و احتمالاً  استفاده رویکردهای جهت دار نیز رو به افزایش است ، اگر چه در آغاز کار ممکن است بسیار مشکل بنماید .

بیشتر شرکت های ژاپنی دارای گونه ای از تسهیم دستاوردها هستند که براساس منافع پایه گذاری شده است و اکثر کارکنان را شامل می گردد ، اما معمولاً  شکلی از پاداش تصادفی به شمار می رود .

برخی از مهم ترین خصوصیات مشترک در تسهیم دستاوردها عبارتست از :

بهبود عملکرد ؛ یکی از هدفهای تمامی طرحهای تسهیم دستاوردها بهبود عملکرد است این عملکرد ممکن است به سختی اندازه گیری شود ، با استفاده از زمان واقعی کل در مقابل زمان استاندارد و یا اندازه گیری فیزیکی میزان ستاده در مقابل میزان داده ها ، که تماماً  با روشهای محاسباتی گسترده ای براساس بهبود سود ها و یا بازگشت سرمایه هاست هستند .

دستیابی به چیزی ؛ درگذشته بیشتر طرحهای تسهیم دستاوردها براساس عملکرد گذشته قرارداشتند که این امر سبب فروش آسان تر به کارکنان می شد .

امروزه این طور به نظر می رسد روندی به سمت پایه گذاری کارانه بر اساس ترکیبی از عملکرد گذشته ومورد انتظار وجود دارد .

تسهیم همه یا بیشتر کارکنان ؛ درگذشته ، این طور بود که طرح های تسهیم دستاوردها ، گروه انتخاب شده ای از کارکنان را شامل می شد به طور مثال کارکنان ساعتی یا کارکنان رسمی کارخانه ،‌اما امروز ه جهت اصلی به سوی شامل نمودن تقریباً تمام افراد است .

مشارکت کارکنان ؛ بسیاری از برنامه ریزی بخشهای دولتی و خصوصی مشارکت قابل ملاحظه ‌کارکنان را شامل می گردد چراکه تأکید بر توسعه ‌ بهتر همکاری ، ارتباطات ، کار ود ست یابی به هدفهاس ت .

مفهوم « کار هوشمندانه تر » به طور معمول نیازمند اشکالی از توانمندسازی و مشارکت کارکنان است .

ویژه ‌ یک محل [2]؛ اگر چه استثناهایی وجودارد ولیاکثر طرحها به صورت ویژه ‌یک محل است واین روش بهتر است از اینکه بسیاری از مکانها را شامل یک طرح بنماییم .

جهت گیرید درازمدت ؛ بیشتر برنامه های تسهیم دستاوردها در کوتاه مدت نتیجه نمی دهد؛ که این امر سبب ایجاد مشکلاتی در به کارگیری مشارکت کارکنان می شود .

بنابراین دلایل ،‌در چند اجرای آزمایشی بخش های کوچکتری پایه گذاری گردید .

عدم جهت گیری انفرادی ؛ از آنجایی که تسهیم دستاوردها یک جهت گیری گروهی است : بنابراین ظاهراً جهت گیری انفرادی یاگروههای کوچک نمی توانند شامل این سیستم گردند .

پس قبل از اجرا ، اکثر شرکت ها جهت گیریهای انفرادی را حذف می کنند .

چرا سازمانها تسهیم دستاورهارا اجرا می کنند؟

نیروهای زیادی در جهت ترویج رشد تسهیم دستاوردها وارد عمل شده اند ، که این نیروها شامل رقابت بیشتر ، فشار بیشتر برای کیفیت وکاهش هزینه ،‌دانش و اطلاعات و منابع بیشتر درجهت کمک به سازمان ، فرمولهایی با انعطاف پذیری بیشتر .

مشارکت بیشتر کارکنان ، پاسخگو بودن بیشتر مدیران و میزان موفقیت بیشتر برای سازمان هایی که تسهیم دستاوردها را به اجرا گذاشته اند ، می باشند .

بیشتر مؤسسات و شرکت های علاقه مند به تسهیم دستاوردها را می توان براساس دلائلی که آنها چرا تسهیم دستاوردها را به اجرا گذاشته اند به سه گروه تقسیم بندی کرد :

شرکت های مشکل دار : نیاز به تغییر مشاهده می شود .

عملکرد ضعیف

رابطه   ضعیف مدیریت و کارگران

رکود بازار

[1] -Improshare  این واژه تخلیص عبارت انگلیسی Improving  Productivity  through  Sharing به معنای بهبود بهره وری از طریق تسهیم است .

[2] -Stie   Specific.

ابتدا مشارکت اندک است ولی بعدها شرکت ها ،‌گروههای کیفیت را ایجاد مینمایند .

این سیستم ممکن است توسط مدیریت یا پیروی از آراء کارمندان معرفی شود .

در این سیستم بایستی ضوابطی در مورد بازخرید محصولاتی که استانداردهای کیفیی مورد نیاز را برآورده نمی کنند ، وجود داشته باشد .

در حال حاضر تحقیق اندکی در سیستم وجود دارد که منشاء‌نسبتاً تازه ای دارد و در اوایل دهه‌ 1970 تدوین یافته است .

مجوزهای موافقت ها با مشاورت شرکت های مختلف ، کسب شده و نسخه های مختلف آن در عمل مورد استفاده قرار گرفته است .

همانند طرحهای بالا ، امروزه ، تعدادی از طرحهای دورگه‌ (پیوندی ) مورد استفاده قرار می گیرند که از سیستم های بسیار محدود با هدف های حد کوتاه تا طرح های خیلی گیترده درجه بندی می شوند که کلیه کارمندان را دربر می گیرند .

روند این طرح ها به سور طرح های عادی و رایج است و شاید به همین خاطر ، میزان موفقیت تسهیم دستاوردها افزایش یافته است .

قسمت 3: دو موضوع کلیدی : مشارکت و محاسبه تحلیل بسیاری از برنامه ای تسهیم دستاوردها نشان می دهد که علیرغم تفاوت ها ، همه آنها دو مشخصه‌ مشترک دارند ، یعنی مشارکت کارمندان در مورد تصمیمات عملکردی کاری خودشان ، محاسبه‌ حجم دستاوردها والگوی توزیع بین آنهایی که دستاوردها را به وجود می آورند .

درباره‌ این موضوع ها در این قسمت بحث می کنیم .

3-1- موضوع های مشارکتی ( درگیر بودن ) روشهای متعددی از درگیری و ارتباط ها شامل کار تیمی ، ارتباطها و شناسایی وجود دارد که ممکن است محدود یا گسترده باشند ( شکل 14-1 را ملاحظسه نمایید ) .

چنانکه مشاهده می شود ، مشارکت و درگیری کارکنان از درجات نسبتاً‌ کوچک تا جایی که شیوه‌ مدیریت مطلق یا محدود است و یا از هدفهای کم دامنه ، تامشارکت معنی دار کارکنان درجه بندی می شود .

این زمانی است که طرح به طور مناسب بر پایه فلسفه‌مدیریت مشارکتی باشد .

در ادامه به جزئیات می پردازیم اما در کل شالوده سیستم مشارکت بر پایه یک مفهوم موازی است ( یعنی مدیریت باید تصمیمات روز به روز بگیرد ).

توانمند سازی در این رویکرد شاید هنوز محدود باشد این یک الگوی مناسب رویکرد برای سازمانهایی با کمتر از 600 کارمند است .

شرکتهای بزرگتر شاید سطح دیگری از مشارکت را بین گروههای منطقه ای و انجمن ، اضافه نماید .

3-1-1- کمیته‌ راهبری فعالیتهای ممکن توسعه‌ پیش نویس طرح ( مقصد / هدف ها : سیستم مشارکت ؛ محاسبه ؛ سیاست ) کسب موافقت سازمانی -معمولاً‌به طور موقتی عضویت به طور معمول مدیریت ارشد ؛ نمایندگان اتحادیه را نیز در بعضی مواقع ، اگر اقتضا کند ،‌می تواند در برگیرد .

3-1-2- نیروی کار توسعه ای فعالیت های ممکن نهایی کدرن پیش نویس طرح کمک برای ایجاد هویت گروه می تواند به سایر مستخدمین معرفی شود سازگار کردن پیش نویس طرح با انتظارات کاهش یافته ، بعد از تأیید تجربه‌ شرکت عضویت سطح مقطعی از کل سازمان 3-1-3- گروه های بخشی یا منطقه ای فعالیتهای ممکن ارزیابی ( بررسی ) پیشنهادها اجرای پیشنهاد ها ( اگر اتفاق نظر باشد ، مطابق محدوده‌ پرداخت .

مثالً 250-200 دلار آمریکا) توسعه‌هدف های بخشی کار بر روی حل مشکلات ( ارتباط ،‌شناسایی ) جلسه حداقل ماهی یکبار عضویت نمایندگان مدیریتی / غیر مدیریتی هماهنگ کنندگان / مشاوران تبصره : این نوع از مشارکت منجر به توانمند سازی قابل ملاحظه کارمندان می شود ، لیکن هنوز راه درازی موجود دارد تا نیروی کاری قادر به مدیریت خود باشد .

3-1-4- شورای تسهیم دستاوردها فعالیتهای ممکن مرور اقتصادی مرور نتایج پاداشها مرور فعالیتهای تیمی انجام مطالعات ویژه عضویت نمایندگان غیر مدیریتی هر تیم و مدیریت ارشد .

تبصره : منابع متنوع در کتاب شناسی انتهای مدول ، این سیستم ها و سایر سیستم های مشارکت کارمند را با جزئیات بیشتر پوشش می دهد .

یک سازمان بزرگ شاید سه یا چهار سطح مشارکت کارمند با محدودیت های مختلف تصمیم گیری ( اختیار و قدرت ) در هر سطح را داشته باشد .

بنابراین قابلمشاهده است که مشارکت ، مشخصه‌ مهمی در الگوی تمام عیار سیستم تسهیم دستاوردها است که با رهبری هیأت ، جهت توسعه‌پیش نویس طرح ، شروع ، موافقت ها را جلب و با توسعه‌گروه کاری که گسترده تر است و برای بهبود و اجرای سیستم کمک می رساند ، ادامه می یابد .

بعد از اجرا ، گروه های منطقه ای به طور طبیعی برایکمک به نظرات اجرا جهت اصلاح و بازنگری شرایطی اقتصادی و نتایج پاداش شکل می گیرد .

بسیاری از شرکت ها دو ینا سه سطح مشارکت دارند .

بسیاری سیستم های دیگر رد عمل آن را پیدا می کنند که بعضی بر پایه‌ دوره آشنایی با کیفیت و بیشتر براساس روش های خود مدیریتی است.

امروزه روند نشان دار تری برای نیل به افزایش مشارکت و مقتدرسازی نسبت به پنج سال گذشته وجود دارد .

قبل از رجوع به بخش بعدی ، راجع به موضوع های مهم مشارکت ذیل بحث نمایید و سعی کنید آنهارابه سازمان خودتان ربط دهید : فلسفه سازمان و دلایل آن برای استقرار تسهیم دستاوردها که سیستم مشارکت را تحت تأثیر قرار می دهد چیست ؟

( مثلاً یک سیستم مستبدانه / با هدف های محدود مشارکت را کاهش می دهند )؟

خاطرنشان سازید که چه اقداماتی برای مشارکت در دسترس است و کدام یک در عمل استفاده می شود .

اگر قبلاً سیستم هایی در سازمان وجود داشته است آیا امکان تکمیل آان به عنوان بخشی از مشارکت وجوددارد ، اگر بله ، چطور ؟

3-2- راه های مختلف محاسبه این راه ها را شاید بتوان در دو گروه عمده دسته بندی کرد چنانکه در کشل 14-2 نشان داده شد ه است .

تجربه نشان می دهد که هر قدر محاسبه‌گسترده تر باشد ، مشارکت و تحصیلات بیشتری نیازمند است .

درغیر این صورت مردم به خاطر عدم شناخت و اطلاعات راجع به پارامترهای مربوط نمی توانند رفتار خویش را تغییر دهند .

جدول 14-1 روابط بین راه های مختلف محاسبه و ظرفیت زمان سیستم را نشان می دهد .

عملاً هرکس می تواند محاسبه گسترده ای از میزان فیزیکی محصول ( مثلاً‌ تخته‌ پایه الوار ، اناد پردازش شده ) راجع به ساعت مصرف شده‌ کار ، بازگشت به سرمایه (ROI) را پیدا کند .

موفقیت نهایی محاسبه بستگی به چند عامل کلی دارد : باید بعنوان سیستم مناسب توسط کارمندان ، سازمان و مشتری / ارباب رجوع ، درک شود ، احتمالا ً رفتار را تغییر نخواهد داد ، مگر اینکه ، حداقل اکثریت مشارکنی را در برگیرد .

باید به هدف های مدیریتی نائل شود ،