چکیده در اصول بنیادین مدیریت کیفیت جامع در راستای انطباق با حرکت تعالی خواه سازمان تجدیدنظر شده است .
باتوجه به تجارب حاصله از حرکت این روش در ژاپن ، نیازبه رویکردی راهبردی به سوی کیفیت جامع "TQ" احساس می شود.
به این منظور الگویی به نام TQMEX"مدل متعالی مدیریت کیفیت جامع " برپایه اصول مدیریت کیفیت جامع قرار می گیرد.
بادرنظر گرفتن پشتوانه نظری ، تجارب کارکنان و نتایجی که در هنگ کنگ ، ژاپن و انگلیس به دست آمده است ، اهمیت مواردی چون اصول 5S، باز مهندسی فرایند کسب و کار"BPR"، دوایر کنترل کیفی ،ISO 9000 , "QCC" و حفظ سطح تولید جامع "TPM" درمبحث TQM برای همه روشن شده است .
دستاوردهای به دست آمده برای شرکتهایی که قصد خودنمایی در برابر سازمانهای پیشرویی که علی رغم بحران جهانی نفت و رکوداقتصادی شرق آسیا به حیات خود ادامه دادند مفید است .
مقدمه بحران مالی که از نیمه 1997 تایلند را در خود غرق کرد باعث یک رشته عکس العملهای زنجیره ای در اکثر کشورهای آسیایی شد.
به راستی چه درسهایی رامی توان از این تحولات ناخواسته آموخت ؟
و اینکه چگونه می توان برای دستیابی به وضعیتی بهتر دست به تغییر زد؟
آیا مدیریت کیفیت جامع "TQM" در بهبود شرایطاقتصادی و بهسازی کسب و کار نقشی دارد؟
قبل از پاسخ به اینگونه سوالات ابتدا باید به تشریح معانی واژه هایی نظیر "TQM"، "تحول " و "تحول استراتژیک " پرداخت .
مدیریت کیفیت جامع مدیریت کیفیت جامع باایجاد مفاهیمی کلی باعث بهبود مداوم در یک سازمان می شود.
فلسفه TQM بر روندی سیستماتیک ، منسجم ، باثبات و کلان نگر نسبت به سازمان تاکید دارد.
TQMدر محیطی که مدیریت سعی در بهبود مستمر در کل سیستم وفرایندها را دارد، در گام نخست بررضایت مشتریان داخلی و خارجی تاکید می کند.
مدیریت کیفیت جامع بر کاربری از تمام پرسنل به خصوص بر تیم های چند تخصصی تاکید دارد که برای بهبود عملیات در داخل سازمان تشکیل شده اند.
این رویکرد بر نقطه بهینه هزینه های چرخه حیات توجه دارد و از ابزارهای اندازه گیری طبق روشهای معین برای دستیابی به شرایط مطلوب استفاده می کند.
دو خصیصه اصلی در مدیریت کیفیت جامع پرهیز از تولید ضایعات و تاکید بر کیفیت در طراحی است .
این روش یک ضرورت است و ژاپن با به کار بستن آن موفق شد در صنایع خود یک شگفتی ایجاد کند.
به راستی محتویات این روش چیست ؟
مدیریت کیفیت جامع ترکیبی از اقدامات سازمانی برای دستیابی به پیامدهای مثبت رقابتی از طریق بهبود مستمر درتمام جنبه های عملیاتی سازمان است .
به معنای هریک از واژگان مدیریت کیفیت جامع رامی توان به صورت زیر تشریح کرد: مدیریت : مدیران اجرایی به طور کامل در قبال تمام فعالیتها متعهد هستند; کیفیت : برآورده کردن انتظارات نهان و آشکار مشتریان لازم الاجرا است ; جامع : تمام افراد داخل شرکت در مسائل و اقدامات بهبود مستمر درگیر هستند "این افرادمشتریان و تامین کنندگان را دربر می گیرد".
البته در سازمانها، مطلوب آن است که تمام افراد خود را متعهد و مسئول بدانند.باتوجه به تحقیقات دمینگ در سال 1986، قریب به 94 درصد از مشکلات در کیفیت محصولات ناشی از سوء مدیریت و سیستمی است که آنها را تولید می کند.
به طور کلی باید اذعان داشت که برای مدیریت کیفیت همه باید در فرایند سازمان درگیر شوند.
بنابراین تعریفی که از مدیریت کیفیت پیش از این بیان شد، می تواند به عنوان یک توازن خوب بین جهان واقعی و جهان مطلوب مناسب باشد.
نیو "NEAVE" طی چندسال آموزش مدیریت کیفیت جامع قریب به 30 آزمون F به روی یک هزار نفر انجام داد.
در آزمون از افراد خواسته شد تا تعداد حرف F یک متن رابشمارند.
نتایج به دست آمده از این آزمون نشان داد که به طور میانگین کمتر از 20 درصد ازافراد حروف را به درستی شمارش کرده اند.
در حقیقت خود محقق نیز در آزمون خود برای بار اول دچار اشتباه شد.
نتیجه به دست آمده مبین آن است که خطا از کارکنان نبوده است بلکه مدیریت ابزار مناسب را فراهم نکرده است ."1" آنچه مدیریت باید انجام دهدفراهم کردن ابزار مناسب برای انجام کار است .
این آزمون صحت یافته های تحقیق دمینگ را تایید می کند.
در سال 1993 یعنی کمی قبل از فوت ، دمینگ میزان تعهد مدیریت نسبت به کیفیت را از 94 درصد به 97 درصد افزایش داد.
تحت این شرایط، چگونه سازمانها قادرند تا صلاحیت مدیران خود را برای انجام تعهدات خویش توسعه بخشند؟جواب این سوال در یادگیری مداوم مدیران در داخل سازمانی یادگیرنده نهفته است .
فرایند تحول یک مثل قدیمی می گوید "تنها چیزی که ثابت می ماند، تغییر است ".
اگر تحول بخشی از زندگی روزمره ما را تشکیل دهد، در این صورت چگونه می توان آن را به نفع خود تحت کنترل درآوریم به جای آنکه خود تحت کنترل و نفوذ آن درآئیم .
تحول درسازمان در درازمدت باعث تغییر در فرهنگ سازمانی می شود.
نمونه این نوع سازمانها،سازمانهای یادگیرنده است .
در این سازمانها افراد مصمم به آزمون اندیشه های نوین هستند و براین باورند که خطا، بخش مهمی از موفقیت است .
فرایند سنتی تحول استراتژیک شامل پنج مرحله است : در حقیقت گام نخست برای ایجاد تحول چیز جدیدی نیست .
دو محقق به نامهای پیترز و واترمن "PETERS & WATERMAN" با بررسی 46 سازمان موفق به این نتیجه رسیدند که اکثر آنها اقدامات عملی را به عنوان گام نخست برای دستیابی به تعالی سازمان برگزیده اند.
این خصیصه از جمله صفات سازمانهای یادگیرنده است .
رگ راونز "REG RAVENS" در این باره می گوید "هیچ اقتباس و یادگیری ای بدون عمل وجود خارجی ندارد و هیچ عملی بدون یادگیری "، اگر مسئله یادگیری در سازمان به گونه ای موفقیت آمیزاجرا شود، آنگاه رفتار سازمانی به سطحی پویا و چالش پذیر ارتقا پیدا می کند.
اینگونه رفتار در نهایت بر مدیریت عالی برای تبیین ماموریتهای کارکنان تاثیر می گذارد.
در این محیط به دلیل صلاحیت افراد، ماموریتها در زمان مقتضی به بهترین نحوه به معرض اجرادر می آید.
در چنین شرایطی مدیر اجرایی در مقامی قرار می گیرد که می تواند بینش همگانی راتوسعه بخشد که باعث گذر سازمان در فضای رقابتی می شود.
ساخت نظام سازمانی طبق اصول مدیریت کیفیت جامع منجر می شود تا بینش جدید، فرهنگ جدیدی را در داخل سازمان پدید آورد.
بهترین مثال شناخته شده از فرهنگ جدید در این مورد سیستم کایزن "KAIZEN" است که به زبان ژاپنی به معنای بهبود مستمر است .
بسیاری از شرکتهای موفق ژاپنی و آمریکایی بر اهمیت "نزدیکی به موقعیت سازمان "تاکید داشته اند.
برای نمونه های عملی این دیدگاه می توان به دفاتر باز و برنامه کارخانه اشاره کرد.
در شرکت سونی "SONY" و هولت پکارد "HEWLET PACKARD" درپنانگ واقع در کشور مالزی مدیران عمومی در وسط دفاتر باز می نشینند و مستقیما برآنچه می گذرد نظارت دارند.
رستوران های مک دونالد هم از آشپزخانه های باز استفاده می کنند.
تحول استراتژیک - حرکت تعالی خواه سازمان در مبحث مدیریت کیفیت جامع ، تئوری معاصر در باب تحول سازمانی عنوان شد.البته باید خاطرنشان ساخت که هر تغییر و تحولی به بهبود عملیات سازمان نمی انجامد.در حقیقت اگر تحول در مسیری درست هدایت نشود، نتیجه کار یک فاجعه خواهد بود.به بیانی دیگر اگر جهت صحیح شناسایی نشود و یا سازمان خود را برای تحول تجهیزنکند، بهتر است که اصلا تن به تغییر ندهد.
بااین حال تصمیم درست برای تحول سازمانی کدام است ؟
دکتر جوران "JURAN" آینده کیفیت را چنین پیش بینی می کند: رقابت بر سر کیفیت با پیدایش بازارهای مشترک و چندملیتی تشدید می شود; تقاضا برای مواد اولیه مرغوب افزایش پیدا می کند; ایزو 9000 گسترش جهانی پیدا خواهد کرد; شرکتهای معتبر برای تشویق سازمانها به ارائه محصولات مرغوب محرکهای بسیاری را به وجود می آورند و در سطح جهان اعطای پاداش توسعه می یابد.
پیشگویی جوران برای سالهای گذشته و آینده به حقیقت پیوسته است .
لازم به گفتن نیست که انفجار جهانی ایزو 9000 یک حقیقت بارز است .
اگر ما آغاز ظهور احکام ایزو9000 را سال 1990 بدانیم مشاهده خواهیم کرد که تعداد شرکتهایی که برای دریافت گواهینامه ایزو ثبت نام کرده اند رشدی معادل 100 درصد داشته است .
در گزارش تحقیقی که در سال 1997 ارائه شد عنوان شد که در سطح جهان قریب به 200 هزار شرکت موفق به اخذ گواهینامه ایزو 9000 شده اند، که برخی از آنها ده ها هزارپرسنل در استخدام خود دارند، حال باتوجه به مطالب عنوان شده پاداش برندگان کیفیت چیست ؟
شناخته شده ترین پاداشهایی که برای برندگان کیفیت درنظر گرفته شده است عبارتنداز جایزه دمینگ ژاپن "JAPAN'S DEMING PRIZE"، MBNQA آمریکا، جایزه ملی کیفیت و EQA.
جایزه دمینگ ژاپن غالبا مورد توجه شرکتهای ژاپنی است .
EQAوMBNQA از جمله گواهینامه های معتبر هستند "هاکز، 1995".
لازم به ذکر است اگرسازمان شما نتواند خود را بااصول استاندارد مصوب در ژاپن و یا آمریکا منطبق سازد،می تواند یکی از آنها را به عنوان چهارچوب کیفی محصولات خود در نظر داشته باشد و یااز اصول استاندارد ملی بهره گیرد.
اصولا انتخاب گواهینامه کیفیت به دو فاکتور محل کارخانه و نوع مالکیت آن بستگی دارد.
برای سازمانهایی که در آمریکا واقع شده اند و یا مالکیت آمریکایی دارند گواهینامه MBNQAبهترین گواهینامه است .
اگر سازمان شما در یکی از کشورهای اروپایی قرارگرفته است گواهینامه EQA و یا مشتقات ملی آن مناسب ترین هستند.
از لحاظ امتیازدهی این دو نوع گواهینامه باهم قابل مقایسه هستند و در صورت امتیاز 500 از 1000 در یکی می توان به امتیاز مشابه در دیگری اطمینان داشت ، آخرین معیاری که برای انتخاب نوع گواهینامه مورد توجه قرار می گیرد موقعیت جغرافیایی کارخانه است .
پس از تصمیم گیری در خصوص نوع گواهینامه کیفیت ، نوبت به اجرای اصول مصوب طبق گواهینامه انتخابی است .
اجرای احکام TQMبسیار شباهت به اصول ایزو9000 دارد، گرچه حیطه اقدامات برای اخذ آن گواهینامه ها گسترده است .
به غیر از سیستم تضمین کیفیت ، اجرای احکام TQM باید بر بهبود کیفیت محصولات و پسندمشتری توجه داشته باشند.
یک راه اثربخش برای یادگیری احکام مورد تایید، مشاهده آن چیزی است که یک سازمان موفق انجام داده است .
انگلیس که خود پیشرو در امر توسعه ایزو 9000 بوده است ، توانسته تا رهبری حرکت تعالی خواه سازمان را در اروپا دردست گیرد.
هدفی که انگلیس دنبال می کند ارتقااصول EQAبرای سازمانی است که می خواهند بااستفاده از آن اصول به خود ارزیابی بپردازند.
هدف مدیریت عالی سازمان ارائه کننده این گواهینامه ، ترغیب حدود دومیلیون و نهصدهزار شرکت در انگلیس برای اجرا و آزمون اصول تدوین شده است .
مایه غروراین مقام اعتقاد سازمانها به گواهینامه جهت تحول برای دستیابی به موقعیت بهتر است .
برخلاف ایزو 9000، گواهینامه های خودارزیابی به سازمانها پیشنهاد می کند چه کاری را انجام دهند.
نحوه انجام آن کارها و دفاع از اقدامات سازمانی مبتنی بر شواهد، بر عهده خود سازمان است .
لذا یک الگوی اثباتی برای نحوه دستیابی به اهداف کیفیت لازم وضروری است .
مدل متعالی مدیریت کیفیت جامع "TQMEX" برای داشتن رویکردی سیستماتیک نسبت به مدیریت کیفیت جامع ، توسعه مدلی مفهومی و مضمونی یک نیاز است .
بدیهی است که این مدل باید ساده ، منطقی و در عین حال مفهومی برای اجرای احکام مدیریت کیفیت جامع باشد.
این الگو همچنین بایدروحیه تحول پذیری را در محیط و در زمان جدید تقویت کند.
درخصوص ابداع این الگوی جدید TQM طبق گفته مبدع و نگارنده این مقاله ، از تجربه وی در استقرار اصول 5S در یک شرکت مالزیایی به دست آمد و لازم به تذکر است که این ایده با مراحل گام به گام زیر توسعه جهانی پیدا می کند "هو، 1995".
الگوی TQMEX رویکردی ائتلافی را برای حمایت از انتقال به مدیریت سیستمها که یک فرایند روبه جلو به منظور بهبود مداوم است مورد تاکید قرار می دهد.
در این شیوه مدیریتی شرکت خود را ملزم به تضمین کیفیت می داند.
این الگوی اجرایی که بنیان فکری مدیریت کیفیت جامع و اجرای فرایند سازمانی را شکل می دهد به نمایش می گذارد.
عناصر مندرج در الگوی TQMEX به غیر از مواردی که در ایزو 9000 و مدیریت کیفیت جامع مطرح شده اند عبارتند از: الف - 5S ژاپنی ; ب - باز مهندسی فرایند کسب و کار; ج - دوایر کنترل کیفی ; د - ایزو 9000; ر - حفظ سطح تولید جامع ; ز - اعتبار الگوی TQMEX.
الف - 5S ژاپنی S5 ژاپنی تکنیکی است که برای ایجاد و حفظ سطح کیفی محصولات در یک سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.
این واژه "5S" برگرفته از 5 کلمه در زبان ژاپنی است که عبارتند از سیری "SEIRI"، سیتون "SEITON"، سیسو "SEISO"، سیکتسو"SEIKETSU" و شیتسوکه "SHITSUKE".
لازم به توضیح است که تکنیک 5S به شکل گسترده ای به معرض اجرا درآمده است .بسیاری از کاربران 5S این روش را نه تنها روشی برای بهبود و