برنامه اصلی تولید (MPS) در سیستم تولید ETO در بخش قبل، چندین استراتژی تولید معرفی و در مورد آنها بحث شد.
در این بخش تمرکزمان روی ETO و ویژگی های برنامه ریزی در این محیط است.
فرآیند تکوین و ایجاد یک محصول جدید که در آن هیچ تقاضای واقعی هنوز وجود ندارد، چه در یک شرکت MTO و چه در یک شرکت MTS باشد، کاربردی منحصربفرد از استراتژی ETO است.
در یک مرور اجمالی شرکتهای ETO عموماً فرآیند طراحی و یا تولید محصول را تا زمانیکه یک سفارش یا قرارداد واقعی در دست نداشته باشند شروع نمی کنند.
تولید کنندگان تجهیزات ویژه صنعتی، هواپیماهای مسافربری بزرگ، تجهیزات نظامی پیشرفته، تجهیزات کنترل مترو، ومراکز فروش از انواع شرکتهایETO هستند.
چون تولیدات ETO گرانند و برای یک تعداد معدودی از مشتریان و کاربردها مناسبند، تولیدکنندگان آنها نمی توانند طراحی، ساخت و نصب آنها را در موجودی در راه سفارشات آینده درنظر بگیرند.
برخلاف شرکتهای MTS که مشتریانشان را در زمان تحویل یا زمان نزدیک به موعد تحویل محصول ملاقات می کنند، شرکتهای ETO و مشتریانشان ممکن است ماهها یا حتی سالها قبل از تکمیل و تحویل محصول نهایی، یکدیگر را ملاقات کنند.
این گفته درست نیست که شرکتهای ETO نیازی به انجام پیش بینی فعالیتهای آینده، طرح ریزی عملیات، یا مدیریت عرضه و تقاضا ندارند.
این حقیقت محض که این شرکتها، نام مهندسان، طراحان، و پرسنل تولیدی را روی لیست حقوقی دارند، گواه صادقی است براینکه فعالیتهای تولیدی آینده، از قبل پیش بینی می شوند و برخی پیش بینی ها در حقیقت اتفاق می افتد.
تنها افقهای زمانی تفاوت دارند.
چالشهای ویژه محیط ETO برای درک چالشهای پیش روی برنامه ریزان اصلی تولید در شرکت ETO به شکل زیر توجه کنید که فعالیتهای افزودن ارزش/هزینه را که باید در داخل شرکت و در قراردادش با مشتری و تحویل واقعی محصول نهایی به جریان اندازد، تشریح می کند.
برای مقایسه، شرکتهای MTS و MTO به شکل اضافه شده اند.
محور پایین شکل یک خط زمانی است که در آن این فعالیتها لیست شده اند.
همانطور که شکل نشان می دهد، مانند دیگر شرکتها، شرکت ETO نیز با کارهای سخت مدیریت عرضه و تقاضا مواجه است، اما این فقط نوک کوه یخی است، بطوریکه خواهیم گفت، دیگر وظایف اصلی طرح ریزی و برنامه ریزی به سطح پایین تری تنزل پیدا می کنند: • مشخصات محصول معمولاً باید با مشارکت مشتری تعیین شود.
• باید یک نمونه آزمایشی تولید و تست شود.
• باید بازخوری از تست نمونه آزمایشی در تغییرات مهندسی و طراحی منعکس گردد.
• باید لیست مواد یا دستورالعمل و مسیر فرآیند ایجاد شوند.
بسیاری از این فعالیتها در مجموعه فعالیتهای برنامه ریزی اصلی تولید و برنامه ریزی احتیاجات مواد سنتی بوده اند.
این بدان معنا نیست که برنامه ریز اصلی تولید و ابزارها برای تعادل عرضه و تقاضا نمی توانند در این فعالیتهای آغازین مفید باشند.
کاملاً برعکس، برنامه ریز اصلی تولید، بعنوان یکی از مسئولین رسیدن محصول نهایی بدست مشتری، هماهنگ کننده منطقی فعالیتهای ETO است، و تکنیکهای برنامه اصلی تولید (MPS) بطور برجسته ای برای فعالیتهای ETO از طراحی و مهندسی گرفته تا ساخت نهایی، مناسب هستند.
تفاوت اصلی میان فعالیتهای برنامه ریزی اصلی تولید و فعالیتهای مهندسی اینست که بجای آوردن ظرفیتهای مواد و تولید با یکدیگر در داخل « زمانهای ساخت» معین، برنامه ریز اصلی تولید ETO باید برای منابع انسانی و زمانهای صرف شده برای «محصولات» در نظر گرفته شده در یک جهت بسیار وسیعتر، مشخصات تحقیق، طراحی های مهندسی، پیکربندی ابزارآلات، فعالیتهای تست کردن، و غیره را فراهم کند..
در زمان معرفی و ارائه محصول جدید در زمانیکه برنامه زمانبندی ETO محصولات جدیدی را طرح ریزی و معرفی می کنند، نتایج این برنامه زمانبندی بطور یکسانی با شرکتهای MTS و MTO مطابقت دارد.
در این موارد، یک محصول بدستور مدیریت اجرایی و واحد بازاریابی که امکان پذیری و پتانسیل فروش اقلام را تعیین کرده است، طراحی و یا مهندسی طبق سفارش انجام می شود.
محصولات جدید برای این شرکتها باید از میان فعالیتهای تحقیقاتی و تکوین یکسانی مانند تحقیق، طراحی، نمونه سازی، آماده تست کردن، تست کردن، پذیرش، افزایش فعالیت، آموزش، و فازهای کامل خرید و ساخت عبور کنند، همانطورکه محصولات ETO این اعمال را انجام می دهد.
چالشهای یکسانی وجود دارد.
تقاضا باید پیش بینی شود، مشخصات یا فرمولبندی محصول باید ایجاد شود، تغییرات طراحی باید براساس نمونه سازی یا تست آزمایشگاهی ساخته شود، موافقتهای نمایندگی مشتری باید جلب شود(نه در همه موارد)، و فرآیندهای ساخت محصول نهایی جدید باید مرتب شود.
در حقیقت محصولات جدید دو سطح اضافی از مشکلات برنامه زمانبندی را علیرغم استراتژی تولید انتخاب شده بوجود می آورند: اول زمانبندی برای فاز معرفی، دوم طرح ریزی فشار محصول جدید روی سیر کاری جاری.
این دو مشکل، نامرتبط با یکدیگر نیستند.
زمانبندی ارائه محصول جدید تدارک مقدمات محصول جدید همیشه پرمخاطره بوده است.
ایجاد محصول نیاز به هزینه بالا برای تحقیق و توسعه، طراحی، مهندسی، و ابزارسازی برای آوردن محصول به بازار دارد.
این هزینه ها قبل از کسب حتی یک دلار درآمد، صرف می شود و باید پرداخت شود، حتی اگر محصول با شکست مواجه شود.
هیچ تضمینی برای اینکه محصول جدید موفق شود وجود ندارد.
کمینه سازی مخاطرات مرتبط با تدارک مقدمات محصول جدید، به دقت در پیش بینی و هماهنگی محصول با فروش و بازاریابی احتیاج دارد.
از نگاه برنامه ریز اصلی تولید، این بمعنی کار نزدیکتر با بازاریابی و تکنولوژی محصول جدید برای دستیابی به زمانهای ROLL-OUT طرح ریزی شده در استراتژی تعالی شرکت است.
برنامه ریزی در وضعیت تأثیر روی محصولات موجود معرفی و مقدمه چینی یک محصول جدید معمولاً مقداری تأثیر روی محصولات موجود شرکت دارد.
در برخی موارد محصول جدید یک نامزد جایگزینی است و بجز برای قطعات یدکی، تولید محصول موجود ادامه نمی یابد.
تغییرات سالیانه مدل اتومبیلها مثال خوبی است.
توجه کنید که شرکتی برای محصول جدید، تدارک اولیه لازم می بیند که انتظار دارد آن محصول جدید سرانجام تقاضای جایگزینی برای محصول موجود باشد.
در برنامه ریزی دوره های اولیه معرفی اش، شرکت به انجام چندین کار نیاز دارد: شرکت باید ارضای تقاضا را برای محصول قدیمی تا زمان بدست آوردن بازار توسط محصول جدید را ادامه دهد و تولید محصول جدید را مرحله بندی نماید.
باید روی حذف موجودی محصول قبلی برنامه ریزی شود.
باید تولید محصول جدید طوری مرحله بندی شود که تقاضا و تولید محصول قبلی به تدریج بسمت صفر میل کند.
فعالیتها و رخدادهای برنامه ریزی اصلی تولید تقریباً هر مجموعه ای از آیتمها، فعالیتها، یا رخدادها می توانند برنامه ریزی اصلی شوند.
در بخش سنتی، برنامه ریزی اصلی تولید نوعاً بمعنای برنامه ریزی تولید مواد قابل لمس است.
کنارهم قراردادن آیتمها یا عناصر برای تولید یک خودکار، یک شامپو، یک اتومبیل، یک قوطی رنگ، و غیره.
درمحیط ETOو محصول جدید، بسیاری از این فعالیتها و رخدادها در سیستم CAD-CAM،آزمایشگاهها، بروشورهای فروش، و اطراف میزهای کنفرانس اتفاق می افتد.
با این همه اینها می توانند زمانبندی شوند.
این بر می گردد به بحث اولیه اینکه ما باید چه چیزی را برنامه ریزی کنیم؟
آیتمهای نهایی؟
اجزاء؟
مواد خام؟
در اینجا ما فعالیتها و رخدادها را برنامه ریزی و زمانبندی می کنیم و بجای برنامه ریزی از روی دستورالعملها یا لیست مواد، از لیست فعالیتها یا لیست رخدادها که ازجمله ابزارهای برنامه ریز اصلی است، استفاده می کنیم.
ممکن است هیچ مشخصه طراحی و لیست موادی بطور جاری برای یک محصول جدید وجود نداشته باشد.
اما برنامه ریز اصلی تولید می تواند هنر و ابزارهایش را طی مراحل زیر بکاربرد: طبقه بندی دامنه تغییر ایجاد یک تعداد آیتم برای تکان نهایی شناسایی فعالیتهای مهم ایجاد لیست فعالیتها تخمین کل منابع و زمان پیشبرد برای هر فعالیت یا رخداد جایگزینی تعدادی اقلام مجازی با تعدادی اقلام واقعی تنظیم و تأیید زمانهای پیشبرد و منابع موردنیاز اولویتبندی مجدد همه مواد و فعالیتها برنامه زمانبندی ETOو محصول جدید می تواند توسط تعدادی از مشکلات پیش بینی نشده با شکست مواجه شوند.
درحقیقت، افق برنامه ریزی بلندتر، پتانسیل بزرگتری برای اینکه این مشکلات خودشان را نشان دهند دارد.
از این میان منابع مشکلات برنامه زمانبندی در زیر آمده اند: فرآیندها و تکنولوژیهای جدید و ناشناخته: از زمانیکه شرکت با یک محصول جدید درگیر می شود، ممکن است که فرآیندهای لازم برای تولید آن نیز جدید باشند.
البته می توان گفت که همانند تکنولوژی، نیاز به آوردن محصول به بازار است.
تغییرات مهندسی و طراحی مجدد: برای مثال در برنامه ریزی تولید یک محصول جدید پیچیده، ممکن است یک دوره چندماهه بین نقطه ای که در آن مواد معین در داخل طراحی مشخص هستند و تاریخی که در آن مواد برای خرید بطور واقعی برنامه ریزی شده اند، صرف شود.
در طی این زمان و ناشناخته برای سازنده، تأمین کننده آن مواد، ممکن است از قرارداد خارج شده باشد یا به یک ماده متفاوت تغییر یافته باشد که نمی تواند با طراحی همگون باشد.
این بطور غیردلخواهی روی برنامه ریزی اثرمی گذارد.
اگر تأمین کننده بخشی از تیم باشد این اتفاق نمی افتد.
یکپارچه سازی فعالیتهای طراحی و عملیاتی برنامه های مهندسی و ساخت باید یکپارچه شوند بطوریکه همه انرژی در شرکت روی یک هدف مشترک متمرکز شود: ارضای نیازهای مشتری درعین سودآوری.
در شرکتهایی که محصولات با مهندسی بالا را تولید می کنند و در شرکتهایی که ایجاد محصول جدید، یک قدرت استراتژیک عمده است، مهندسی و فعالیتهای مرتبط، بخش مهمی از برنامه ریزی روی زمان و هزینه را تشکیل می دهد.
این فعالیتهای مهندسی بر فعالیتهای تولیدی مقدمند و این فعالیتها با طراحی محصول جدید متوقف نمی شوند، بلکه به شکل پشتیبانی مستمر مهندسی ادامه می یابند.
با اینکه آسان است ببینید که چرا فعالیتهای مهندسی و ساخت باید یکپارچه باشند، این فعالیتها همیشه در عمل یکپارچه نیستند.
این به این خاطر است که برنامه های مهندسی و ایجاد محصول، نوعاً از برنامه های ساخت و تدارکات که سرمنشائشان را در برنامه اصلی تولید برای برنامه های فروش و تعهدات مشتری پیگیری می کنند، مشتق نمی شوند.
شکل زیر رابطه میان فعالیتهای مهندسی/طراحی و ساخت را در حرکت از مراحل اولیه یک پروژه تا تحویل پروژه نشان می دهد.
این رابطه فراتر از مهندسی محصول با طراحی ابزار و جریان فرآیند حرکت می کند.
مدبریت هزینه در فناوری اطلاعات‌توسعه شرکت درسیستم erp هر شرکت مجموعه‌ای پیچیده از گردش اطلاعات است و تنها مدیریت صحیح می‌تواند با پردازش این اطلاعات شرکت را در رسیدن به اهداف رقابتی یاری دهد.
ERP یک استراتژی نیست بلکه سیستمی نرم‌افزاری است که داده‌های موجود در سراسر یک سازمان را یکپارچه ساخته و به شکل مناسب در اختیار کاربران قرار می‌دهد.
استانداردشدن داده‌ها، کاهش زمانهای پیشبرد، اتوماسیون فعالیتها و خدمات سریعتر مشتریان از جمله مزایایی است که کاربردERP برای شرکتها به ارمغان می‌آورد.
سیستمERP به کارکنان یک مجموعه‌تولیدی اجازه می‌دهد تا با هماهنگی هم کار کنند حتی اگر میان آنها مرزهای جغرافیایی وجود داشته باشد.
ERP با نشان‌دادن وضعیت لحظه‌به لحظه‌یک سفارش یا محصول در سازمان، به عنوان یک ابزار پشتیبانی تصمیم‌گیری عمل می‌کند.
سرمایه‌گذاری رویERP برای هر سازمانی‌هنگفت است و مدیران غالباً در سنجش بازگشت این سرمایه‌گذاری دچار اشتباه می‌شوند.
برنامه‌ریزی منابع موسسه با داشتن قابلیت به‌روزسازی استراتژی‌ها و فناوریها، موسسه را به سمت به‌کارگیری فناوریهای جدید رهنمون می‌سازد.
سیستم برنامه‌ریزی منابع موسسه به‌تازگی در ایران مورد توجه قرار گرفته است.
تا رسیدن به سطح استاندارد سیستمهایERP و پوشش‌دادن نیازهای روزافرون صنعت و خدمات در ایران هنوز راه درازی در پیش است.
چکیده امروزه سازمانها برای ارائه خدمات و محصولاتی با کیفیت بالاتر و مطابق با نیازهای خاص هر مشتری، تحت فشار قرار دارند؛ بنابراین، آنها برای حفظ قدرت رقابتی خود در این محیط سریع و پرتغییر، به‌دنبال راههای جدید و موثری هستند.
اما این حقیقت که هر شرکت مجموعه‌ای به‌هم پیچیده از گردش فعالیتها و اطلاعات است، دستیابی به هدف فوق را دشوار می‌سازد.
تنها مدیریت صحیح این فعالیتها و اطلاعات می‌تواند شرکتها را در رسیدن به اهداف رقابتی‌شان یاری دهد.
تکامل سیستمهای اطلاعاتیIS) )، همگام با پیشرفت فناوری اطلاعات(IT) و نرم‌افزارهای کامپیوتری، به‌شکل‌گیری و توسعه سیستمهای برنامه‌ریزی منابع موسسه (ERP) انجامیده است.
اگرچه دو دهه از پیدایشERP می‌گذرد، به‌لحاظ تاریخچه‌ای می‌توان آن‌را تداوم حرکتی دانست که از سیستم های برنامه ریزی احتیاجات مواد MRP) ) آغاز گردیده و توسعه و بهبود یافته است.
ERP یک استراتژی نیست؛ بلکه سیستمی نرم‌افزاری است که داده‌های موجود در سراسر یک سازمان را یکپارچه ساخته، به‌شکل مناسب و در موقع لازم در اختیار کاربران قرار می‌دهد.
به‌این ترتیب،ERP تمامی جنبه‌های یک سازمان را - از جمله توزیع و فروش، برنامه‌ریزی تولید، تهیه و تدارک مواد، مدیریت سازمان و منابع انسانی و برنامه‌ریزی و کنترل تجاری - در قالبی ساخت‌یافته در بر می‌گیرد.
چنین سیستمی منافع بسیاری را - چون استانداردشدن داده‌ها و فرایندها، کاهش زمانهای پیشبرد، اتوماسیون فعالیتها، و خدمات سریعتر مشتریان - برای شرکتها به‌ارمغان می‌آورد.
این مقاله به چیستیERP می‌پردازد.
با بررسی موقعیتERP به‌عنوان یک سیستم واسط میان زنجیره تامین و سیستمهای کف کارخانه و مرور تاریخچه‌ای