با و جود پیچیدگی های روزافزو در سازان های بزگ چگونه یک نفر نمی تواند به طورد دقیق تفاوت های مابین« نت اسکیپ» را از نظر« مایکروسافت»،« جی پی مورگان» را از«گلدمن – سچس» و یا موسسه شماوره ای«بین» را از« اندرسون» تشخیص دهد؟
اینجا سئوالات بسیار مهمی هستند که برای کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی که قصد دارد راههای گوناگونی انتخاب مسیر خدمتی را در یک سازمان ارزشیابی کند( یا در بخش های گوناگون یک شرکت) و یا برای مشاورانی که قصدشان کمک به مراجعانشان در تشخیص مسائل پیچیده سازمانی می باشد و یا برای تحلیل کنندگان مالی که کارشان ارزیابی کردن جانشین های موجود برای سرمایه گذاری است و همچنین برای کسانی که رویایشن شروع کسب و کار مورد علاقه شان است، و برای کسانی که هعلاقمند به فراگیری از سازمانهای بزررگ هستند مطرح می باشد مهمتر از همه بسط دیدگاهی جامع از کل سازمان برای تمام کارشناسان ارشد مدیریت بازرگانی و مدیران عملیاتی سازمان بسیار حیاتی است.
اینها کسانی هستند که متعهدانه برای بسط«دیدگاه رهبری» دقیق و گسترش یافته تلاش می کنند.
چهارچوب کلاسیک«7-S » یکی از مفیدترین چهارچوب هایی استک بمنظور درک کلی سازمان مورد استفاده قرار می گیرد.
طراحان سازمانی در تازه ترین نوشته هایشان کلیه مشاوران شرکت« مکنزی» بیان میدارند که یک سازمان را می توان برحسب روابط پویا مابین 7 عنصر کلیدی: راهبرد، ساختار، سیستم، اهداف متعالی، سبک، کارکنان و مهارتها مورد شناسایی و تحلیل قرار داد.( نمودار یک) در طول سالها، مدل بتدریج تکامل پیدا کرده است و در همین راستا دو استاد دانشکده بازرگانی( که در تکمیل مواد اولیه با شرکت« مکنزی» نیز همکاری می کردند، در مدل از مفهوم ارزشهای مشترک بجای اهداف فراگیر و متعالی استفاده کردند.( نمودار دو)با این وجود ما اعتقاد داریم هر دوی این مفاهیم کاملاً مهم و متمایز هستند و به همین دلیل در این مدل بسطیافته از هر دوی آنها استفاده کرده ایم.
همچنین بمنظور تأثیر این مطلب که حیات سازمانی دارد عناصر گسترده ای بستگی دارد و نیز بمنظور حفظ آراستگی مدل( بقای عناصر مدل با حرف S شروع شود)، ما دو مفهوم موفقیت و ذینفعان را نیز به این مدل اضافه کردیم.
بدلیل آنکه در نسخه اول مدل، این متغیرها، و روابط فیمابین آنها، تنها تعیین کننده های قوی برای عملکرد سازمانی بودند و برای جلوگیری از محدودشدن مندرجات به مفاهیم مرتبط با عملکرد های مالی، ما در این مدل موفقیت را نیز بعنوان یک نتیجه اضافه کردیم.
نهایتاً ما شما را بعنوان رهبر یا رهبری کردن در مرکز مدل قرار دادیم.
مدل بسط یافته از نظریه«7-S » در نمودار 3 نمایش داده شده است.
خواه شما مدیر بانکی در امریکا باشید که سعی می کند پویایی های همآهنگ سازی پس از ادغام شرکتش را با بانک ایالتی پیش بینی و درک کند، خواه شما مشاوری باشید که تلاش می کند به یک مجموعه صنعتی اتومبیل سازی بمنظور سازماندهی مجدد آن کمک کند، خواه شما یک متخصص وصول و ادغام(M and a) در شرکت« مورگان استنلی» باشید که مسئولیت ارزیابی هم افزایی بالقوه یک طرح ادغام را برعهده دارد.
خواه شما یک دستیار فصلی در بخش مدیریت تولید در شرکت « پراکتر و گمبل» باشید، شما مسئول عواقب برنامه هایی که انجام میدهید یا مراجعانتان در شرکتهایشان برپایه مشاوره های حرفه ای شما انجام می دهند باشند.
موفقیت ذینفعان: با آنکه تحلیل « موقعیت» موضوع کتابها و مقالات بیشماری قرار گرفته است ولی این مطلب خارج از حیطه ی این مقاله می باشد، رهبران در هر سطح از سازمان باید فهم جامعی از آنچه شرکتشان با آن مواجه می شود و در ابعاد گوناگونی چون: نیروی های کلان اقتصادی، پویایی های رقابتی، و حوزه بازار، نیروهای سیاسی و اجتماعی، و عوامل خارجی اثرگذار شامل: مشتریانف عرضه کنندگان مواد اولیه، موسسات کاریابی، انجمن ها، سهامداران و دیگر ذینفعان مرتبط داشته باشند.بعنوان مثال هر کسی که برای« سی تی بانک» یا برای یک بانک بزرگ مشاورده میدهد باید مفهوم و ابعاد تحولاتی را که در یک سیستم خدمات مالی بوقوع می پیوندد همچون نیروهایی که بر فرآیند مشاوره دهی ساختاردهی محدود، خرید شرکتهای ورشکسته و یا موسسات بیمه ای تأثیرمی گذارند را بخوبی منطقا ستراتژیک اتحاد با شرکت های ارتباطی و یا تأثیر ورود رقبای مالی غیربانکی به بازارهای سنتی را درک کند.
علاوه براین، او باید با قوانین مختلف ملی و ایالتی به بازارهای مالی سنتی را درک کند.
علاوه بر این، او باید با قوانین ملی و ایالتی و تأثیرات گوناگون مؤسساتی که در امر قانونگذاری مالی دخیل هستند را بر نحوه مشاوره ی خود و تصمیماتی که می گیرد، بداند.
همچنین او باید تهدیدات و فرصتهایی را که بوسیله تکنولوژیهای جدید( همچون اینترنت) بوجود میآید را بشناسد و جنبه های گوناگون تأثیر ورود شرکت هایی( همچون مایکروسافت) را از خارج صنعت خدمات دهنده های الی بخوبی بداند.
قطعاً آنها باید از تغییراتی که در بازارهای سرمایه جهانی و همچنین پیآمدهای آخرین سخنرانی رئیس خزانه داری فدرال آگاه باشد.
اگرچه این کار ممکن است هراس انگیز به نظر برسد.
زیرا تصدی این کار برای هر کسی که آنرا انجام میدهد و یا مشاوره کاری را که به یک سازمان می دهد در کمترین حالت نیازمند فهم بالای از روابط مابین نیروهایی است که در خارج از مرزهای سنتی یک شرکت فعالیت می کند.
موفقیت: اگرچه معیارهای گوناگون برای ارزیابی موفقیت یک شرکت اصولاً به صورت سطح خروجی یا میزان تولید محصولی بود ه استکه نتیجه طراحی هوشمند و مدیریت صحیح شرکت می باشد، اما ما معتقدیم که یک نقطه شروع مفید برای فهم نحوه برخورد و مواجهه با بسیاری از افراد در رابطه با یک شرکت اغلب حاصل عملکرد مالی کنونی، و گذشته شرکت می باشد، بگونه ای که در تغییرات قیمت سهام و صورت وضعیت ای مالی آن شرکت منعکس شود.
نهایتاً هر کسی که به یک شرکت علاقمند است باید با آخرین گزارشات سالیانه آن شرکت آشنا باشد، و بایستی به وضعیت درآمدی و ترازنامه تجاری تحلیل شده شرکت دسترسی داشته باشد و همچنین دید کاهش را نسبت به این شرکت از طریق کلیه منابع اطلاعاتی مالی همچون: گزارشات مال درامد و گزارشات تحقیقاتی انجام شده توسط تحلیل کنندگان صنعتی گسترش میدهد.
ازدیدگاه برخی از دیفنعان خارجی( بعنوان مثال: سرمایه گذاران حقوقی یا حقیقی، بانکهاف تحلیل کننده های مالی و غیره) عملکرد یک شرکت ممکن است تأثیر مؤلفه های یکان مالی قرار داشته باشد.( بعنوان مثال: روندهای تغییر قیمت سهام، نرخ افزایش قیمت، میزان افزایش شود حاصله از هر سهم، سودخالص از کسر مالیات، ارزشهای افزوده اقتصادی ارزش افزوده بازار و غیره) .ناظران صنعتی و متخصصان بطور ویژه به عملکرد شرکت در داخل گروه صنعتی اش و یا عملکرد شرکت بطور مجزا علاقمند هستند.
در داخل شرکت، مهم این است که تشخیص دهیم افراد( شامل: رئیس اکنون یا اینده شما) ممکن است تمایل به استفاده از معیارهای گوناگون دیگری داشته باشد، بنابراین زمانیکه یک CEO تصمیم به اجرای یک برنامه ی ادغام گسترده می گیرد که مخصوصاً ممکن است به تغییراتی در بازار سرمایه ای منجر شود ، یک فروشنده یا مدیر اجرای فروش ممکن است فشار خاصی را بر افزایش درآمد احساس کند، یک CFO نسبت به میانگین بالای هزینه های سرمایه ای یک مدیر تولید نسبت به قیمت واحد فروش و یک مدیر منابع انسانی نسبت به آخرین تغییرات در عرضه منابع انسانی نگران می گردند.
به هر جهت، هرکسی که تلاش دارد در یک ساختار اثربخش باشد منافعی را بدست می آورد که حاصل درک چگونگی تفاوت مابین معیارهای مؤثر در موفقیت می باشد.
اینها افرادی هستند که تلاش می کنند تأثیر بگذارند یا هدایت کنند.
پس یک مدیر فروش نیازمند درک تأثیری است ک تولید یک محصول جدید ممکن است برروی کیفیت و هزینه ها بگذارد، مدیر تولید بایستی تأثیر یک تقاضای سرمایه ای را از واحد CFO به میزان تمایل آن در نرخ پذیرش تعهدات و نرخ بازگشت آن بداند و CEO باید بداند که چگونه تعادل گروه های سرمایه گذاری را بمنظور کاهش هرچه بیشتر هزینه ها درفرآیند کار و در کنونی خودش حفظ کند و با تأثیر بالقوه در نوآوری ها باعث کاهش هزینه ها شده و از طرفی با رشد درآمد تنیجتاً موجب حفظ مشتریان و توانایی جذب و نگهداری بهترین آنها گردد.
همانگونه که در مدل بسط یافته(7-S ) نشان داده شده است( نمودار 3) ما موفقتیت را با مؤلفه های گوناگون استراتژیک مالی، کارکردهای عملیاتی ارزیابی می کنیم؛ و به همین صورت میزان رقابتف رشد و یادگیری کسانی را که در سازمان کار می کنند، قطعاً تمامی این مؤلفه ها با یکدیگر دارای ارتباطات چندجانبه شرکتی که عملکرد مطلوبی دارد چنین به نظر می رسد که افراد موفق را به خود جذب می کند، و این افراد موفق به شرکت در هرچه بهتر انجام دادن کارهایش و ادامه موفقیتش کمک م کند.
همچنانکه، مدیرعامل« انتیل»( کریگ برت» اخیراً گفته است:« مردم ما را بعنوان افرادی موفق دارای رهبری قدرتمند و مشهور در بازارهای رقابتی می بینند و آنها می خواهند در این امر سهیم باشند.» با توجه به مطالبی که در مورد درک درست از موفقیت ها و ذینفعان و بعضی دیدگاهها در ارزیابی های گوناگون از موفقیت داشته ایم می خواهعیم به مرکز چهارچوب اولیه(7.S )« مکنزی» تحت عنوان اهداف متعالی نظر بیاندازیم.
اهداف متعالی: در آخرین مقاله ها، اهداف متعالی به صورت زیر تعریف شده است.« مفاهیم هدایت کننده – و مجموعه ای از ارزشها و انگیزشها یا آرامانهای اغلب نانوشته، که ورای ساختار رسمی اهداف می باشند.....
ایده های گسترده از مسیر های آینده که مدیریت عالی می خواهد به سرتاسر سازمان تزریق کند.» با این حال، از دیدگاه ما این تعریف دو بخش مجزا از مفاهیم را با هم جمع میکند، یعنی مفاهیم متعالی و آینده آرمانی و نیز ارزشها و اهداف اصلی سازمان، به کوتاه سخن، ما میخواهیم در این متن از اهداف متعالی به جای ارزشهای مشترک که در مدل اولیه است استفاده کنیم.
با احترام به اهداف آرمانی مابطور خاص از مفهوم BHAGs که بوسیله« جیم کولینز و جربی پوراس» در کتابشان بنام« بسازدیدتا باقی بمانی عادتهای موفق شرکت های موفق» ارایه شده است، استفاده می کنیم.
آنها همچنین در مطالعه دقیقشان برروی شرکت« پریمیر» اشاره می کند، با آنکه همه کمپانی ها دارای اهداف هستند ولی: اما بین هدف داشتن و متعهدشدن به عظیم ترین و چالش برانگیزترین اهداف- همانند یک کوه بزرگ برای کوهنوردی تفاوت وجود دارد.
همانند مأموریت سفر به ماه، یک BHAG صحیح، روشن و قابل پیروی کردن است و خدمات همچون یک نقطه مرکزی متحدکننده تلاشها می باشد.
] یک BHAG [ افراد را درگیر می کند-آنها را می یابد و در یک گروه قدرتمند قرار میدهد.
این امر شفاف، انرژی طا و تمرکز برانگیز است.
افراد سریعاً وظیفه شان را درک می کنند و نیاز به هیچگونه توضیح اضافی نیست.
در ادامه به برنامه مشهور«آپولو» که مثال شناخته شده ای از کاربردBHAGs میباشد اشاره می کنیم: -) هنری فورد ایده ساخت ماشینی را برای فروش و استفاده انبوه ابداع کرد....که هر کسی قادر به خرید یکی از آن باشد و هر کسی یکی از آن را داشته باشد.( 1907) -) تعهد« سی تی بانک» عبارت بود از: تبدیل شدن به در دسترس ترین و قابل بازیافت ترین مؤسسه مالی جهان که تاکنون وجود داشته باشد.(1915) -) تعهد« بوبینگ» تبدیل شدن به شرکتی بود که بر سر تولید اولین جت تجار 707 خود شرط بندی کرد.(1950) -) تصمیم IBM در ساخت IBM 360 عبارت بود از« بورتابشکنی».( 1960) -) آرمان شرکت« اپل» پیشروبودن در ساخت اولین کامپیوتر شخصی بود.
( 1970) -) تصمیم« اینتل»عبارت بود از تغییر موضع از یک شرکت سازنده چیپ های حافظه به شرکت تولیدکننده ریزپردازنده های کامپیوتری.(1980) - در بعضی از سازمانها این BHAGs ها خیلی واضح طراحی شده اند.
بعنون مثال کمی بعد از اینکه« جک ولش» به ریاست بخش CEO کمپانی« جنرال الکتریک» در سال 1981 رسید اعلام کرد:« ما می خواهیم شماره یک شماره یا شماره دو در هر بازاری که محصولی برای ارایه در سطح جهان داریم باشیم».
هنگامی که او از مدرسه MBA « داردن» در سال 1985 دیدن کرد اذعان داشت که استراتژ یهای ما به این سمت می رود که:« ما می خواهیم این شرکت از یک قایق بادی به یک قایق مسابقه ای، در یک بندر تبدیل کنیم» !.....
و برای انجام این کار ما باید خیلی بهتر از بهترینها در جهان باشیم نه اینکه کمی بهتر از پارسال.
در سال 1989 یک مجله اقتصادی« گزارش می دهد که جنرال الکتریک در کلیه محصولاتش شماره 1 یا 2 است.» هنگامی که او از مدرسه MBA « داردن» در سال 1985 دیدن کرد اذعان داشت که استراتژ یهای ما به این سمت می رود که:« ما می خواهیم