برنامه ریزی یعنی آنکه از میان گزینه های گوناگون به برگزیدن راه های کنش آینده سازمان به گونه ی کلی پرداخته شود و برای هر یک از بخش های سازمان نیز چنین گزینشی صورت بگیرد.
این کار مستلزم برگزیدن هدف های سازمان و مقاصد هر بخش و تعیین راه های دستیابی به آن هاست .
از این رو برنامه ها برای دستیابی به هدف های از پیش تعیین شده روشی عقلایی فراهم می آورند.
برنامه ریزی همچنین بر نو آفرینی مدیریت سخت دلالت دارد.
برنامه ریزی میان جایی که هستیم با جایی که می خواهیم بدان جا برویم پلی می سازد و موجب می شود تا آنچه را که در غیر آن حالت شکل نمی گیرد پدید آید.
با آنکه به ندرت می توانیم آینده ای درست پیش بینی کنیم و با آنکه عامل های بیرون از نظارت ما می توانند با بهترین برنامه های تهیه شده معارض گردند.
تا زمانیکه ما به برنامه ریزی بپردازیم پیش آمدها را به بخت وا می گذاریم .
برنامه ریزی فکری دشوار است که لازم می سازد کنش را تعیین کنیم و تصمیم های خود را بر پایه هدف شناخت و برآوردهای سنجیده استوار سازیم.
سرشت برنامه ریزی ما می توانیم با بررسی چهار جنبه ی عمده برنامه ریزی سرشت اصلی آن را آشکار سازیم: یاریهای رنامه ریزی به فرض و هدف های سازمان.
اهمیت نخستین آن در میان کارهای ویژه ی مدیر گسترش و پراکندگی آن.
کار آمدی در به نتیجه رساندن برنامه ها یاریهای برنامه ریزی به فرض و هدف های سازمان: مقصود هر برنامه و دیگر طرحهای کمکی آن یاری دادن به دستیابی به غرض و هدف های سازمان است.
این اصل از سرشت کارهای سازمان یافته بدست می آید که سازمان برای دستیابی به هدف گروه از راه همکاری ارادی پدید می آید.
اهمیت نخستین برنامه ریزی: چون عملیات مدیریت در سازمان دهی ،به کار گماری نیروی انسانی هدایت کردن و نظارت کردن برای یاری دادن – دستیابی به هدف های سازمان طراحی می شوند بنابر این برنامه ریزی به گونه ی منطقی پیش از دیگر وظیفه های مدیریت می آید با آنکه در عمل همه ی وظیفه های مدیریت می آید با آنکه در عمل همه ی وظیفه های مدیریت در یک نظام کنش به هم پیوسته می شوند برنامه ریز سرشتی یگانه دارد چون به کار برقراری هدف های ضرور در کوشش های گروهی می پردازد.
افزوده بر آن یک مدیر باید به برنامه ریزی بپردازد تا پی ببرد که چه نوع از پیوندهای سازمانی و شاستگی های شخصی نیاز هست.
در چه راهی زیر دستان باید راهنمایی شوند و چه نوع نظارت را باید به کار بست .
و البته اگر قرار باشد همه دیگر وظیفه های مدیریت اثر بخش و کارساز باشند باید آن ها را نیز برنامه ریزی کرد.
برنامه ریزی و نظارت کردن سخت به هم پیوسته اند .
برنامه ریزی و نظارت کردن از هم جدا ناشدنی هستند – آن ها را همزادهای سیاهی مدیریت می خوانند.
کنش برنامه ریزی نشده را نمی توان نظارت کرد زیرا نظارت کردن به معنای پا بر جا نگهداشتن فعالیت ها در راستای درست از راه تصحیح کردن کج رویهای است که در برنامه ها روی داده است .
اگر برنامه نباشد هرگونه کوشش برای نظارت کردن بی معنی است زیرا برای اشخاص راهنمایی وجود ندارد که بدانند به همان سویی که می خواهند بروند گام بر می دارند.
(این پیامد کار نظارت کردن است ) مگر آنکه آنان از پیش آگاه باشند که به کجا می خواهند بروند(این جزعی از کار برنامه ریزی است) از این رو برنامه ریزی معیارهای نظارت را فراهم می آورد.
گسترش برنامه ریزی: برنامه ریزی وظیفه ی مدیران است گر چه سرشت سیاست های کلی و برنامه هایی که از سوی بالا دستان تعیین می شود تغییر پیدا می کند .
اما در عمل ناممکن است که کار مدیران را چنان محدود کنیم که آنان نتوانند هیچ گونه آزادی داشته باشند و اگر مدیران از مسئولیت برنامه ریزی برخوردار نباشند آن ها براستی مدیر شناخته نمی شوند .
اگر ما گسترش و پراکندگی وظیفه ی برنامه ریزی را نپذیریم آنگاه آسان تر می توانیم دریابیم که چه اشعاری از اشخاص بین تعیین سیاست های کلی کار (برپاداشتن راهنمایی هایی برای تصمیم گیری ) و اداره کردن یا بین «مدیر» و «کارگزار» یا «سرپرست» جدایی قابل هستند .
یک کدیر به دلیل اختیاراتش یا پایگاهش در سازمان ممکن است در سنجش با مدیر دیگر به برنامه ریزی بیشتر یا مهمتر بپردازد یا برنامه ریزی یک مدیر در سنجش با مدیر دیگر ممکن است بنیادی تر و در خور به کار بستن در بخش گسترده تری از سازمان باشد.
همه مدیران برنامه ریزی می کنند.
در هر حال همه ی مدیران از رئیسان گرفته تا سرپرستان رده پایین –برنامه ریزی می کنند حتی رئیس یک دسته از کارگران راه سازی یا کارگران کارخانه با رعایت دستورها و روش ها تا اندازه ای قطعی و مشخص تا اندازه ای به برنامه ریزی دست می زند شایان توجه است که در بررسی هایسی که درباره ی گونه های خشنودی از کار صورت گرفته یک عامل اثر بخش در کامیابی سرپرستان در پایین ترین رده سازمانی به میزان توانایی آنان در برنامه ریزی بستگی دارد.
مدیران بلند پایه سیاست های کلی را برنامه ریزی می کنند.
با آنکه همه مدیران برنامه ریزی می کنند برنامه ای را که برای کار از سوی سرپرست خط اول تولید تنظیم می شود با برنامه راهبردی که از سوی مدیران بلند پایه فراهم می شود اختلاف دارد.
راجر اسمیت 1مدیر اجرایی بلند پایه جنرال موتور راهبرد بزرگ تولید خودروهای کوچک را در ژاپن و کره برنامه ریزی کرد.
فابر 2 رئیس فروشگاه های زنجیره ای کی - مارت3 یک خرده فروشی را که برای تخفیفهای راستین سرشناس بود برنامه ریزی کرد تا با عرضه کردن امکان گزینش بیشتر کالا به خریداران و دادن سود نا ویژه بالاتر عملیات خود را گسترده سازد.
تورنتون 4 برادشاو از شرکت ار.سی.
آ5 به کارو گوناگونی سیاست های کلی شرکت دست زد و آنرا از فروش نوار ویدئو و دیگر کارهای نا مرتبط دور ساخت.
او در عوض بر توانایی های شرکت در ماهواره های ارتباطی و نظام شبکه های اداری که برای نیروی دریایی تولید می کرد تاکید گذاشت .
در حالیکه مدیران بلند پایه مسیر کلی شرکت را برنامه ریزی می کنند ، مدیران در همه ی رده های سازمانی باید برنامه های خود را آماده سازند تا از آن راه به هدف های کلی سازمان یاری دهند.
کار آمدی در به نتیجه رسیدن برنامه ها: ما کارآیی یک برنامه را از راه یاری هایی که آن برنامه در دستیابی به غرض و هدف های سازمان می کند در برابر هزینه ها و دیگر عواملی که برای تنظیم و اجرای آن به کار برده می شوند می سنجیم .
یک برنامه می تواند دستیابی به هدف ها را آسان سازد ولی با یک هزینه بالای غیر ضروری .
برنامه ها زمانی کار آمد هستند که با هزینه ای معقول دستیابی به هدف را ممکن سازند هزینه ای که تنها در قالب زمان یا پول یا ساخت اندازه گیری نمی شود بلکه میزان خشنودی فردی و گروهی را نیز به حساب می آورد.
بسیاری از مدیران برنامه هایی را به کار بسته اند که هزینه های آن ها بیشتر از درآمدی بوده است که از آن برنامه ها می شد به دست آورد برای یک نمونه یک شرکت مسافر بری هوائی نوعی هواپیما خرید که هزینه هایش بر درآمدهایش فزونی داشت.
شرکت هایی نیز کوشیدند تا فرآوردهایی را بفروشند که پسند بازار نبودند نمونه آن یک شرکت سازنده خودرو سواری است که کوشیدند تا از راه تاکید بر مهندسی ساخت بی آنکه پیشرفت هایی در شکل خودرو توجه کند بازار فروشی برای خود به چنگ آورد.
برنامه ها حتی می توانند دست یافتن به هدف ها را ناشدنی کنند هر گاه این برنامه ها گروه بسنده ای از مردم درون سازمان را نا خشنود یا ناشاد سازند .
رئیس تازه شرکتی که در حال ضرر دادن بود کوشید تا طرحی نو اندازد و از راه فروش کلی و برکنار کردن برنامه ریزی نشده کارکنان کلیدی به شتاب هزینه ها را پایین بیاورد .
بیم و بیزاری و از دست دادن روحیه که در پی این کار پدید آمد چنان به کاهش بهره وری انجامید که هدف رئیس تازه را برای از میان بردن زیان و به دست آوردن سود به شکست کشاند .
برخی کوشش ها برای برقرار کردن ارزشیابی مدیریت و اجرای برنامه های پرورش کارکنان به شکست انجامید از آن رو که گروه بی آنکه درستی برنامه ها خرده گیری کند از روش هایی که به کار بسته می شد نفرت داشت.
(کوتاهی مدیران در پی بردن به این مهم که شمار گوناگونی برنامه وجود دارد اغلب دشواری ها در راه کامیابی برنامه ریزی پدید آورده است.) این آسان است که دریابیم که یک طرح عمده مانند ساخت و تجهیز یک کارخانه یک برنامه است ولی باید به یاد داشت که شمار دیگری از مسیرهای کنش در آینده هستند که می توانند برنامه به شمار آیند اگر به ذهن بسپاریم که یک برنامه هر مسیری را از کنش آیند و در بر می گیرد آنگاه می توانیم پی ببریم که برنامه ها گوناگون اند این برنامه ها را می توان به این شرح دسته بندی کرد 1- غرض ها یا ماموریت ها 2- هدف ها 3- راهبردها 4- سیاست های کلی 5- روش ها 6- دستورها 7- برنامه های آموزشی 8- بودجه ها غرض ها یا ماموریت ها: هر گونه عمل سازمان یافته ای دارای غرض ها یا ماموریت ها است یا دست کم برای آنکه معنی دار باشد باید چنین باشد در هر نظام اجتماع سازمان ها دارای وظیفه ای اساسیث یا کار ویژه هستند که از سوی جامعه به آن ها داده شده است غرض از بازرگانی به گونه ی کلی ساخت و بخش فرآورده ها و خدمات است غرض از اداره بزرگراه های ایالتی است غرض از دانشگاه آموزش و پژوهش است.
هدف: هدف ها یا آماج ها پایان هایی هستند که آهنگ فعالیت به سوی آن ها است آن ها نه تنها نقطه پایانی برنامه ریزی هستند که غایتی هستند که به سوی آن ها سازمان دهی به کارگیری نیروی انسانی رهبری و نظارت کردن نیز توجه دارند.
در همان حال که برنامه اساسی یک شرکت هدف های آنرا پدید می آورد هر بخش شرکت هم می تواند هدف هایی برای خود داشته باشد.
هدف های یک بخش بگونه طبیعی به دستیابی هدف های سازمان یاری می دهد ولی این دو دسته از هدف ها می توانند یکسره از هم جدا باشند .
برای نمونه هدف یک بازرگانی ممکن است سود بردنم از راه ساخت خط معینی از وسایل پذیرایی خانگی باشد در حالی که هدف بخش تولید /ان می تواند ساخت تعداد مشخصی از دستگاه های تلویزیون با طراحی کیفیت ویژه و با یک هزینه معین باشد.
این هدف ها باهم سازگارند ولی باهم از این روی فرق دارند که بخش ساخت نمی تواد به تنهایی دستیابی به هدف شرکت را تضمین کند.
راهبردها: سه تعریف وجود دارد که نشان گر عمومی ترین کاربرد واژه « راهبرد» است.
برنامه های کلی کنش و به کار بستن منابع برای دستیابی به هدف های فراگیر برنامه هدف یک سازمان .
منابعی که براتی دست یافتن به هدف ها به کار بسته می شوند و آن سیاست ها ی کلی که بر تحصیل مصرف و توزیع این منابع فرمان می رانند.
تعیین هدف های بلند مدت یک سازمان و پذیرفتن راه هایز کنش و منابع لازم برای دست یافتن به آن هدف هلا سیاست های کلی را برای توضیح نداشت روش های کار: طرح هایی هستند که شیوه ای مشخص برای انجام دادن کوشش ها ی آینده برقرار می سازد .
روش های کار راهنمایی کنش است نه راهنمای اندیشیدن و روش کاملی را که بر پایه یک فعالیت باید به اجرا گذاشته شود روشن می سارزد.
روش های کر به هم پیوستگی زمانی کنش هایی است که ضرور بشمار می آیند.
دستورها: گزاردن کنش بایسته ویژه ای یا بازداشتن از آنرا به روشنی آشکار می سازدو جای هیچگونه آزادی باقی نمی گذاردا.
دستورها به طور معمول ساده ترین نوع برنامه به شمار می آیند .
مردم اغلب خط مشی ها یا روش های کار را با دستورها اشتبا می گیرند دستورها با روش های کار از این روی فرق دارند که این ها کنش را رهبری می کنند بی آنکه پیوستگی زمانی را تعین کنند در حقیقت روش کار را می توان پیوستگی یا توالی دستورها به شمار آورد.
با این همه دستور می تواند بخشی از روش کار باشد یا نباشد برای نمونه «نکشیدن سیگار»