اندرو گرو ، بنیانگذار Intel
تهیه کننده : مصطفی جعفری
استاد :جناب آقای عبدا..
آبادی
نام درس: کارآفرینی و پروژه
«اندروگرو» (ANDREW GROVE) رهبر شرکت اینتل در مجارستان متولد شده است.
در سال 1956 تنها با داشتن 20 دلار باتوجه به نابسامانی اوضاع کشورش آنجا را به سمت نیویورک ترک کرد.
سه سال بعد با درآمدی که از راه کارگری در رستورانها به دست آورده بود در رشته شیمی فارغ التحصیل شد.
با تلاش و پشتکار کم نظیر سه سال بعد، از دانشگاه برکلی دکتری خود را دریافت کرد.
پایان نامه دکتری او در زمینه نیمه هادیها هنوز جزء بهترین کتابهای فنی در این زمینه است.
این درحالی است که به هنگام مهاجرت به آمریکا هیچ زبان انگلیسی نمی دانست اما اشتیاق فراوان به یادگیری و علاقه به خلق کالاهای باارزش پایدار در وجود او نهفته بود.
پس از آن دانشگاه برکلی را رها کرد و برای همکاری با موسسان شرکت اینتل یعنی «گوردن مور» و «روبرت نویس» به آن شرکت پیوست و به عنوان رئیس بخش تحقیق و توسعه مشغول به کار شد.
سپس به عنوان مدیرعامل مسئولیت و رهبری شرکت را پذیرفت.
اندی گرو تاکنون چند کتاب مدیریتی نوشته است و در آن تجربیات کاری و افکار خود را مطرح کرده است.
کتاب «مدیریت کارا» (HIGH OUTPUT MANAGEMENT) محصول آموزشهای او در دانشگاه استانفورد است.
کتاب «تنها بی پروایان پایدارند» (ONLY THE PARANOID SURVIVE) که در سال 1996 عرضه شد به سرعت جزء پرفروش ترین کتابها قرار گرفت.
عنوان این کتاب بیانگر تئوری «نقطه چرخش راهبردی» و اهمیت آن در فرایند مدیریت کسب و کار سازمانهاست که او به تفصیل آن را تشریح کرده است.
او به عنوان رهبر دیرین اینتل خود را شاگرد نقطه های چرخش راهبردی می داند.
چرخش حیاتی شرکت اینتل از تولید حافظه به تولید تراشه های ریزپردازنده و سرآمد شدن شرکت در تولید ریزپردازنده از 64 بیت در آغاز تاسیس شرکت در 1968 تا تولید تراشه های پنتیوم کنونی و برنامه تولید تراشه با 11 میلیارد ترانزیستور در سال 2011، همگی به رهبری او انجام شده است.
درآمد سالانه 2/6 میلیارد دلاری شرکت در آغاز رهبری او، در سال گذشته میلادی به 26/5 میلیارد دلار بالغ شده است.
همکاران همواره او را فردی منضبط، دقیق و جزئی نگر یافته اند.
او به راستی یکی از معماران عصر دیجیتال و اطلاعات است با شخصیتی برجسته و دارای جنبه های مختلف.
او یک دانشمند است که چند موضوع انحصاری (PATENT) را در طرحهای نیمه هادی به نام خود ثبت کرده است.
یک مدرس است که در دانشگاه و شرکت به امر آموزش اهتمام می ورزد.
یک مدیر تولید است که در فتح بازارهای جدید پیشقدم است.
یک برنامه ریز و آینده نگر در کسب و کار است که به عمل راهبردی اهمیت می دهد.
او با آنکه بنای اینتل را مستحکم کرده و 30 سال برای شرکت مردی برای تمام فصول به حساب آمده است، با تواضع، خود را مدیون کارکنان شرکت می داند.
آنانی که وقتی مدیریت تصمیم اصلی را می گیرد در پیاده کردن اندیشه، بکارگیری منابع و اصلاح برنامه ها صمیمانه می کوشند و کارها را پیروزمندانه پیش می برند.
او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اینتل تقویت و محیط باز دفاتر را سمبل قدرت اینتل کرد.
یک ویژگی شرکت اینتل این است که حتی افرادی با 20 سال تجربه را برای آموختن زمینه های نو و بی سابقه به مرکز آموزش بفرستد.ما در اینتل توانسته ایم دیوار میان دارندگان قدرت سازمانی و دارندگان دانش و خبرگی را فرو بریزیم.در عصر دیجیتال حرفه هرکس تنها به خودش مربوط است و او باید از آن نگهداری کند.
پیروزی در کار بذر نابودسازی خود را نیز به همراه دارد، زیرا رقبا بیشتر برانگیخته می شوند.همه باید خود را در مسیر بادهای دگرگونی قرار دهیم.
من هرگز به خود به عنوان مؤسس نگاه نمی کنم.
مؤسسین اینتل گوردن مور و روبرت نویس بوده اند.
من به عنوان یک محقق، مدیر تحقیق و توسعه این شرکت بودم و بعد طی 20 سال که مسئولیت شرکت را پذیرفتم آن را به راه جدید هدایت کردم که البته بسیار سخت تر از تاسیس یک شرکت جدید است.- من یک نفر مهندس و مدیر هستم ولی همواره بر این نکته اصرار دارم که به کار آموزشی نیز بپردازم.
آنچه را خود دریافته ام با دیگران درمیان بگذاریم و همین کوشش را در زمینه یادگیری از دیگران نیز به کار می برم.
شرکت اینتل از این ویژگی برخوردار است که حتی افرادی با بیست سال تجربه را برای آموختن زمینه های نو و بی سابقه به مرکز آموزش بفرستد.
ما در اینتل توانسته ایم دیوار میان دارندگان قدرت سازمانی و دارندگان دانش و خبرگی را فرو بریزیم.
- چون دوست دارم.
من همیشه تدریس را دوست داشته ام.
من آنچه را که بعداً به صورت کتاب «مدیریت کارا» منتشر شده در اینتل و دانشگاه درس داده ام.
به علاوه، آماده سازی درسها و کلاس رفتن، کمک بسیاری به فهم و یادگیری موضوع برای خود شخص می کند.
- من زمان بسیاری روی صنعت ارتباطات فکر می کنم.
نوشته های زیادی را می خوانم حتی اگر مستقیم به اینتل مربوط نباشد.
آخر هفته نیز 3 تا 5 ساعت کار می کنم.
من واقعاً آن کاری را که باید، انجام می دهم و زیاد به کارهای اداری نمی پردازم.
من اکنون بیش از 60 سال دارم و دیگر باید بازنشسته شوم.
- البته من یک اتاق کنفرانس برای ملاقاتهای شخصی نیاز دارم اما اغلب اوقات من می توانم مطالعه کنم، با رایانه کار کنم یا گفتگوی تلفنی در اتاقم داشته باشم حتی اگر اتاق بغلی بشنود
- 250 تا 300 پیام.
من روزانه دو ساعت وقت خود را صرف خواندن پیامهای الکترونیکی می کنم که از سراسر جهان برایم فرستاده شده است.
من ده سال پیش وقتی به تعطیلات می رفتم و برمی گشتم باید ده ساعت کارتاپل را می دیدم، اما الان از کارهای کاغذی تقریباً چیزی وجود ندارد.
پیامهای الکترونیکی من بسیار مختصر و یک خطی و حداکثر یک فرازی است.
250 تا 300 پیام.
من روزانه دو ساعت وقت خــود را صرف خواندن پیامهای الکترونیکی می کنم که از سراسر جهان برایم فرستاده شده است.
مـــن ده سـال پیش وقتی به تعطیلات می رفتم و برمی گشتم باید ده ساعت کارتاپل را می دیدم، اما الان از کارهای کاغذی تقریباً چیزی وجود ندارد.
پیامهای الکترونیکی من بسیار مختصر و یک خطی و حداکثر یک فرازی است.
بله، دیگر کسی مسئول اشتغال شما نیست.
حرفه هرکس تنها به خودش مربوط است و او باید از آن نگهداری کند.
امروز هرکس کـــارفـرمای خویش است.
افراد نیز مثل کسب و کار با میلیونها رقیب در جهان روبرو هستند.
هرکس باید مالکیت حرفه و مهارت شغلی خود را بپذیرد و برای بهره برداری از آن برنامه ریزی کند.
افراد مسئول این دارایی ارزشمند خود هستند.
باید با آن به گونه ای رفتار کنند که از دگرگونیهای محیطی بهره مثبت ببرند.
چنین کاری از هیچکس جز خودتان ساخته نیست.
- برنامه ریزی راهبردی مثل سخنرانی سیاسی است، بیـــــانیه ای است درخصوص آنچه می خواهید انجام دهید.
خشک و مجرد است و فقط برای مدیران ارشد قابل فهم است.
درحالی که عمل راهبردی برداشتن گامهای قابل دیدن و قــابل شمارش است، گامهایی که الان برداشته ایم و درحال برداشتن هستیم.
عمل راهبردی برای همگان قابل فهم است.
اصولاً برنامه ریزی باید مثل کار واحدهای آتش نشانی باشد که محل آتش سوزی آینده را نمی دانند اما گروهــی را آن چنان کارآمد و توانمند آماده می سازند که می توانند به پیشباز هر حادثه دشوار و پیش بینی نشده بروند.
پیروزی در کار بذر نابودسازی خود را نیز به همراه دارد، زیرا رقبا بیشتر برانگیخته می شوند.
ابتـدا تکه ای از نان تو را می خواهند، سپس تکه ای دیگــــــــر و...
بـــــه تعبیــر مایکل تاشمن، پیـــروزی یک دام است(TYRRANY A SUCCESS) .
شــاید شگفت انگیز به نظر برسد ولی به گمان من پیروزیهای چشمگیر شرکت ما در سالهای بعد از سالهای تلخ 1985 و 1986، پیامد ناکامیهایی است که در آن دو سال رخ داد.
نقطه چرخش راهبردی در زندگی هر بنگاه زمانی است که بنیانهای آن در معرض دگرگونی قرار می گیرند.
این دگرگونی ممکن است از بیرون تحمیل شود و یا خود ما آغازگر آن باشیم.
نقطه چرخش راهبردی هنگامی است که تعادل نیروها از ساختار کهن، روشهای کنونی انجام کار و راههای جاری رقابت به روندی تازه روی می آورد.
این دگرگونی ممکن است فرصت بالارفتن از نردبان به نقطه ای بلندتر یا آغاز سرنگونی باشد.
بنابراین، نقطه چرخش راهبردی به مفهوم تغییر بنیادین در هرگونه کسب و کار فنی وغیرفنی است.
تاثیر این انتقال در کسب و کار بسیار ژرف است.
در ریاضی نقطه چرخش وقتی است که علامت نرخ تغییر شیب منحنی (مشتق دوم) عوض می شود، مثلاً از مثبت به منفی.
پس از این نقطه با توسعه کسب و کار یا سقوط کسب و کار مواجه خواهیم بود.
هیچ کس با به صدا درآوردن زنگ به ما هشدار نمی دهد که به دوره جدید آمده ایم.
فرایند تدریجی است.
دوران انتقال آهسته و آشفته است.
تشخیص اینکه چه موقع به نقطه چــرخش راهبردی رسیده ایم - حتی پس از آن - دشوار است.
اما طی آن نخست احساس ناراحتی پدید می آید که گویا چیزی دگرگون شده است.
درست مثل گم شدن گروهی در جنگل که یک بار احساس می کنید گم شده اید اما مجدداً پیش می روید تا بالاخره در یک نقطه، راهنما می ایستد و می گوید گم شده ایم.
این همان نقطه چرخش است.
بنابراین، نقطه چرخش راهبردی تنها یک نقطه نیست، کوششی درازمدت و طاقت فرساست.
پیدایش ناهنجاریهای راهبردی نشان از رسیدن به نقطه چرخش راهبردی است.
پرسش کارکنان مبنی بر اینکه چرا چنین می گوییم ولی چنان عمل می کنیم اخطار فرارسیدن یک نقطه چرخش راهبردی است.
مدیر ارشد سازمان مسئول رهبری سازمان و خارج کردن آن از نقطه خطر و همخوان کردن آن با نظم نوین است.
تصمیم گیری در نقطه چرخش راهبردی وظیفه مدیر ارشد و هیئت مدیره است.
انتقال مخاطره آمیز از وضع موجود به وضع جدید را من «دره مرگ» (VALLEY OF DEATH) می نامم.
مدیر می فهمد که اوضاع واقعاً تغییر کرده و چیزی دیگر شده است.
اگر در نقطه چرخش نتواند کشتی شرکت را به ساحل امن برساند به صخره ها برخورد کرده و واژگون خواهدشد.
چه بسا دگرگونی برای مدیران عادی و بی معنی شده باشد اما نقطه چرخش راهبردی یک دگرگونی ساده نیست، زیرا ممکن است شما همه کارهایتان را به درستی انجام دهید، به کیفیت سخت پایبند باشید، در کار خود پیشتاز و چابک باشید اما ناگهان وضع دگرگون شود.
مثل تغییر جهت باد در دریا درحالی که شما در قایق هستید و همه چیز بخوبی پیش می رود، ناگهان قایق به گل می نشیند.
در آوردن و راه اندازی مجدد قایق و پیگیری مسیر درست، کار دشواری است.
درچنین وضعیتی، دانش، از خودگذشتگی و کوشش فراوان نیاز است.
در بسیاری از سازمانها، رهبران آخرین افرادی هستند که از بروز دگرگونیهای چشمگیر آگاه می شوند.
بسیاری از مدیران ارشد در برج عاج خود راحت، تشسته اند و اخبار - بویژه از گونه ناگوار آن - باید به سختی از لایه های گوناگون بگذرد تا به گوش آنها برسد.
آنان با آرمیدن در اتاقهای گرم و نرم خود اسیر باورهایی هستند کـــــه پیروزیهای گذشته را به وجود آورده است.
درس مهم این است که همه باید خود را در مسیر بادهای دگرگونی قرار دهیم.
باید دردسترس مشتریان و کارکنان رده های پایین باشیم که یافته هایی دارند که از چشم کارشناسان گاه دور می ماند.
باید میز خود را ترک کنیم و با دیدار از رسانه ها و خبرگان و کارکنان پرسشهایی با آنان مطرح کنیم.
ستاره پیروزیهای دوران گذشته، اغلب آخرین نفری است که تن به دگرگونی و سازگار شدن با منطق نقطه چرخش راهبردی می دهـــد.
هم اوست که بیشترین زیان و سخت ترین سقوط را باید تحمل کند.
البته مدیران میانی و بویژه مدیران فروش و بازاریابی و برنامه ریزی تولید و مالی، یعنی کسانی که در خط مقدم جبهه کسب و کار هستند، دگرگونیها را سریعتر می بینند و بهتر و بیشتر درمی یابند، زیرا آنها نسیم دنیای واقعی بهتر به صورتشان می خورد و احساس آسیب پذیری می کنند.
آنها پیشگویان سازمانی هستند.
برفهای کوه در فصل بهار ابتدا از حاشیه آب می شوند چون بیشتر در معرض آفتاب هستند.
ممکن است نشانه هایی که پیشگویان سازمانی می دهند بجای راهنمایی گمراه کننده باشد.
باید دقت کرد.
البته همیشه باید رادار روشن باشد و به دگرگونیهایی که در محیط پیرامون رخ می دهد همانند یک نشانه هشداردهنده در صفحه رادار نگریست.
خطر در جایی نهفته است که من آن را دام «نخستین برداشت» (FIRST VERSION) نامیده ام.
با برداشت نخست نمی توان درباره برجستگی و اهمیت یک نقطه چرخش راهبردی درست داوری کرد.
باید به تجربه پرداخت.
با سیستم عامل DOS و WINDOWS نیز در ابتدا با سردی برخورد می شد اما بعداً معلوم شد که آنها نیروی دگرگون ساز بوده اند.
- انتقال منابع لازم از کسب و کار و روش قدیم به