دانلود مقاله اندازه گیری عملکرد سازمانها ( با استفاده از مدل تعالی کانجی)

تعالی کسب و کار بر رضایتمندی همزمان ذینفعان کلیدی سازمان و ضرورت اندازه گیری عملکرد سازمانی بر مبنای عوامل بحرانی موفقیت تاکید دارد.

در این مقاله چارچوبی متمایز با سایر الگوهای متداول در اندازه گیری عملکرد تحت عنوان سیستم اندازه گیری تعالی کسب و کار کانجی"KBEMS"(1) مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

این مدل، امکان تمرکز چند بعدی روی شاخصهای متفاوت مورد نظر ذینفعان داخلی و خارجی سازمان را فراهم کرده است.

این مدل ارزش محور بوده و دارای ساختاری بلند مدت و طبیعتی دینامیک است.

مدل کانجی نه تنها توانسته است نسبت به سایر مدل ها از درجه سازگاری بالاتری برخوردار باشد، بلکه به جهت استفاده از یک نگرش فراگیر و سیستماتیک در تطبیق شرایط واقعی سازمانها بسیار موفق تر می‌نمایاند، همچنین منطق مدل که بر پایه تحلیل آماری و ریاضی مستدل گردیده است، امکان تشخیص نقاط قوت و حوزه های قابل بهبود را مادامی که تخمین اثرات هر بعد روی سایر مولفه های سیستم وجودارد به سهولت فراهم می‌آورد.

نهایتا اینکه این الگو تمام ویژگیهای قابل توجه برای ذینفعان و شاخصهای مطرح در عملکرد سازمان را به منظور فراهم آوردن شرایط مطلوب برای نیل به توسعه پایدار مورد سنجش و ارزیابی قرار می دهد.

مقدمه

همه سازمانهای دولتی و خصوصی ، برای توسعه، رشد و پایداری در عرصه رقابتی امروز به نوعی سیستم ارزیابی عملکرد نیاز دارند، که در قالب آن بتوانند کارایی و اثربخشی برنامه های سازمان، فرایند و منابع انسانی خود را مورد سنجش قرار دهند.

سازمانهای کارا به جمع آوری و تحلیل داده ها بسنده نمی کنند، بلکه از این داده ها برای بهبود سازمان و تحقق رسالتها و استراتژی ها استفاده می کنند.

به عبارتی دیگر، به جای ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد می پردازند.
از مدتها قبل موفقیت یک شرکت به طور کلی از طریق سنجش عملکرد اقتصادی آن ، رضایت مشتریان و کارکنان، نرخ سهام و میزان مسئولیت پذیری در برابر جامعه سنجیده می شد.

در سالهای 1980 لغایت 1990 بهبود فرهنگ واردات و رشد فعالیتهای سهامداران از طریق تغییرات کوتاه مدت نرخ سهام به تمرکز بیشتر سازمانها بر روی ذینفعان و سهامداران منجر گردید.

برخی یافته های تحقیقاتی نشان می دهد که وجود ارتباط بین عملکرد پایه اقتصادی یک شرکت و نرخ کوتاه مدت سهام لزوما جزو مجموعه عوامل موثرخارج از حیطه کنترل مدیریت، نظیر انگیزه سرمایه گذاران و شرایط عمومی بازار که می‌توانند تاثیرات بسزایی در تغییر نرخ سهام داشته باشند، نیست.

همچنین تطبیق منافع متفاوت سهامداران و مدیریت از نقطه نظر زمانی امری است بسیار مشکل که مستلزم ملاحظات زمان سنجی پیچیده ای است.

به همین دلیل، داشتن یک تعریف چند بعدی از موفقیت به نحوی که مدیریت را قادر به ارزیابی آنچه که توان کنترل عملکرد پایه اقتصادی کسب و کار نامیده می‌شود، ضروری به نظر می رسد.

این مهم می بایست اهداف مالی و ریسک های ارزیابی یک سویه به سمت ارزشهای جامع و بلند مدت موسسات اقتصادی را در نظر گرفته باشد.

تعادل در موفقیتهای حاصله و زمان سنجی مطلوب دستاوردها از طریق تشویق اقدامات نوآورانه در فعالیتهای توسعه، نهایتا به خدمت رسانی بهتر به سهامداران (وجامعه) منجر می گردد.

جهان هستی سرشار از ثروتهای خدادادی است، جست جو برای فرصتهای سرمایه گذاری مطلوب آن چیزی است که کارکنان خلاق و هوشمند بدان نیازمندند.

امروزه کارکنان به راحتی دریافته اند که صرف «کار برای زندگی» دیگر یک معیارپذیرفته شده برای کسب و کار نیست.

مدیران موفق می بایست بر این واقعیت که نیازهای کارکنان دائم در حال تغییر است، واقف باشند.

سرعت این تغییرات برای کارکنان نوآور و خلاق چشمگیرتر است.

پول همیشه مهم بوده و هست لیکن کارکنان به‌طور فزاینده ای در جست جوی معنی کردن وابستگیهای اجتماعی و هویت یافتن از کسب و کارشان هستند.

شرکتهای متعالی همراه با ایجاد هر شغل وظایفی را تدارک می بینند تا متصدی آن شغل احساس کند بر آنچه انجام می دهد مشرف و تاثیر گذار بوده و در تحقق اهداف جامع سازمان نقشی غیر قابل انکار دارد.

در حقیقت تمام تلاش مدیران اینگونه سازمانها بر این است تا توازنی منطقی از کار و زندگی در ذهن کارکنانشان ایجاد کنند.

به بیانی دیگر، در بطن فرهنگ یک سازمان ارتباطی تنگاتنگ بین مسئولیتهای اجتماعی و فرهنگ اخلاقی کارکنان وجود دارد.

سازمانی که این اصول را در ساختار خود به کار می‌گیرد و آن را به منظور بستر سازی برای ایجاد کارکنانی مسئولیت پذیر و متکی بر دانش گسترش می‌دهد، بنیاد تولد مزیتهای رقابتی مطمئن را در تشکیلات خود بنا نهاده است.

امروزه کارکنان به راحتی دریافته اند که صرف «کار برای زندگی» دیگر یک معیارپذیرفته شده برای کسب و کار نیست.

سازمانی که این اصول را در ساختار خود به کار می‌گیرد و آن را به منظور بستر سازی برای ایجاد کارکنانی مسئولیت پذیر و متکی بر دانش گسترش می‌دهد، بنیاد تولد مزیتهای رقابتی مطمئن را در تشکیلات خود بنا نهاده است.

سیستم سنجش تعالی کسب و کار کانجی ساختار سیستم تعالی کسب و کار کانجی به میزان قابل توجهی به عوامل بحرانی موفقیت CRITICAL SUCCESS ACTORS=CSF وابسته است.

که عبارتند از : «تعداد محدودی از عوامل (یا حوزه ها) که به شرط رضایتبخش بودن نتایج آنها عملکرد موفقیت آمیزسازمان تضمین شده خواهد بود» (Rockart & runo 1984) بنابراین، عوامل بحرانی موفقیت با موتورهای کلیدی عملکرد مطابقت دارند، نقش این عوامل در مدل هرمی کانجی به خوبی لحاظ گردیده است، به نحوی که با مدل مفهومی تعالی کسب و کار سازگاری کافی و وافی دارد.

با توجه به اصول کلی و مفاهیم محوری آن، برای مدل دو ساختار مجزا تدوین گردیده است: (Kanji,1998) 1) مدل تعالی کسب و کار (Kanji,1998)؛ 2) کارت امتیاز تعالی (Kanji& sa ,2002).نقش مدل کانجی به سنجش عملکرد سازمانی از منظر ذینفعان داخلی اختصاص یافته است، در حالی که کارت امتیاز کسب و کار کانجی KANJI'S BUSINESS SCORE CARD=KBS عملکرد سازمان را از نقطه نظر ذینفان خارجی مورد بررسی قرار می دهد.

از تلفیق امتیازات داخلی و خارجی نهایتا شاخص تعالی عملکرد سازمانی ORGANIZATIONAL PERMANCE INDET=OPI محاسبه می گردد.

شاخص عملکرد سازمانی نهایی برآیند کلی تعالی سازمان در مدیریت تمامی عوامل بحران موفقیت را در اختیار می‌گذارد.

در حقیقت شاخص عملکرد سازمانی از میانگین ساده بین امتیازات تعالی عملکرد A و تعالی عملکرد B حاصل می گردد.

یعنی: از آنجایی که به طور بالقوه کارت امتیاز کسب و کار کانجی به منظور تحلیل ذینفعان متفاوتی به کار گرفته می شود، لذا این موضوع شبیه آن است که n نمره متفاوت برای قسمت B (مشتریان، تامیین کنندگان، دولت و ...

) داشته باشیم.

در این حالت امتیاز B که در فرمول فوق منظور شده است، از میانگین نمرات موجود حاصل می شود.

بنابراین، سیستم اندازه گیری عملکرد پیشنهاد شده (شکل1) به ترتیب از دو قسمت A و B تشکیل شده است، این موضوع ما را به سمت ارزیابی ذینفعان داخلی و خارجی سازمان رهنمون می کند.

قسمت A دقیقا بر مدل تعالی کسب و کار کانجی انطباق دارد.(Kanji,1998) رهبری اصلی ترین جزء در قسمت A است، به این معنی که رهبران مهمترین عامل پیش برنده بهبود کیفیت و تعالی کسب و کار هستند.

در واقع نوع نگرش و طرز رفتار آنها می بایست به ترتیب به ارتقای چهار اصل زیر منجر گردد: 1.

مشعوف و شادمان کردن مشتری؛ 2.

مدیریت بر مبنای واقعیت؛ 3.

مدیریت مبتنی بر کارکنان؛ 4.

بهبود مستمر عملکرد کارکنان و فرهنگ بهبود مستمر.

قسمت B شامل یک کارت امتیاز کسب و کار کانجی منطبق با مولفه های مطرح در ارزیابی ذینفعان خارجی مختلف نظیر مشتریان، تامین کنندگان، دولت و غیره است.

در قسمت B ارزشهای سازمانی سرآغازی برای تعالی فرآیند، یادگیری سازمانی و مشعوف کردن ذینفعان است.

مدیریت اثربخش برعوامل بحرانی موفقیت به تعریف شاخص تعالی عملکرد ممتاز در قسمت B منجر می گردد.

همانگونه که پیش از این نیز تاکید شد، عوامل بحرانی موفقیت (یا مولدهای عملکرد) اساس و بنیان مدل کانجی را در هر دو قسمت آن تشکیل می دهند.

در این بین اختلافات، تنها ممکن است در سطوح جزییات و میزان تمرکز برای انعکاس اولویتها، نیازها و مهارتهای ذینفعان متفاوت مشاهده گردد.

توجه به این نکته ضروری است که بخشهای A و B می بایست به طور همزمان به کار گرفته شوند تا چشم اندازی واحد و مکمل از عملکرد سازمانی را ارائه کنند.

هریک از معیارهایی که سیستم را تشکیل داده اند به طور کامل و با جزییات کافی قابل بررسی هستند.

(Kanji& sa ,2002) بنابراین، تمرکز ما در بخش بعدی عمدتا بر روی مدل کانجی خواهد بود که می تواند در سازمانهای مختلف به کار گرفته شود.

بدین منظور، در ابتدا به مقایسه سه مدل ((4)EFQM , (3)MBNQA, (2)KBEM) خواهیم پرداخت.

علاوه بر این به منظور ایجاد درک بهتر از مطالب ذکر شده، در قالب یک مورد پژوهی، امتیازات کسب شده از به‌کارگیری مدل های بنیاد اروپایی کیفیت و مدل کانجی را برای یک سازمان مشابه مورد بررسی قرار خواهیم داد.

مقایسه مدل های تعالی کسب و کار به طور کلی، اگر بپذیریم که مدل تعالی کسب و کار به منظور نیل به عملکرد برتر (ممتاز) در توسعه پایدار طراحی شده است، در نتیجه بنیان این مدل می بایست بر اساس عوامل بحرانی موفقیت تنظیم شده باشد.

این بدین معنی است، در حوزه هایی که نتایج رضایت بخش هستند، عملکرد رقابتی موفق برای سازمان تضمین شده خواهد بود.

آنچه مسلم به نظر می رسد این است که ادبیات مورد استفاده در این مدل با عنـــاصر کلیدی مدیریت کیفیت جامع (TQM) تطابق و همخوانی کامل دارد.(Adam et al,1997) از مقایسه معیارها بین مدل های اصلی تعالی کسب و کار، شباهتهای مهمی را می توان مشاهده کرد.(جدول شماره 1) برای مثال تمام این مدلها بر این نکته تاکید دارند که رهبری نقش کلیدی را در ایجاد چارچوب و زیرساختهای لازم برای پشتیبانی مدیریت کیفیت جامع ایفا می کند، به علاوه تمامی آنها بر اهمیت توسعه منابع انسانی و مدیریت فرایند و آموزش و یادگیری اصرار داشته و بر آن تاکید می ورزند.

به طور طبیعی سازگاری مطلوبی بین جایزه بالدریج و مدل کانجی وجود دارد.

مدل کانجی فاقد معیاری تحت عنوان «برنامه ریزی استراتژیک» است، لیکن اغلب موضوعات مطرح در مدل جایزه بالدریج، در بعد رهبری مدل کانجی پوشش داده شده است.

از سویی دیگر مدل جایزه بالدریج به صراحت رضایت مشتریان داخلی را مورد توجه قرار نمی دهد، که به نظر می‌رسد این مطلب یک نقطه ضعف مهم برای مدل به حساب آید.

علاوه بر این مدل کانجی از طریق ترکیب دو معیاری که به این جنبه توجه دارند (چرخه بهبود مستمر و پیشگیری) تاکیدی افزونتر بر ایجاد فرهنگ بهبود مستمر دارد.

به طریق اولی اشتراکات بسیاری بین بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت و مدل کانجی وجود دارد.(Kanji, 2002) توجه به این نکته ضروری است که به لحاظ تفاوت در ساختار مدل ها همیشه نمی توان بین معیارها یک تناظر یک به یک ایجاد کرد.

مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت به طور شفاف معیار توانمندسازها را از معیار نتایج تفکیک کرده است و بنابراین، در چندین حوزه (نظیر کارکنان) دارای دو معیار است.

در مدل کانجی تعالی کسب و کار پیامد بنیادی معیارهایی است که به استثناء احتمالی «نتایج جامعه»، اغلب شاخصهای بخش نتایج را در بنیاد اروپایی کیفیت تحت پوشش قرار می‌دهند.

به هر حال این مطلب بدین معنا نیست که اهمیت «اثرات بر جامعه» در مدل کانجی مد نظر گرفته نشده باشد.

نکته اینجاست که لحاظ نمودن آن در «خط مشی و استراتژی» سازمان الزامی است.

از سویی دیگر، مدل کانجی شامل اصولی نظیر «پیشگیری» و «کار تیمی» است که به قدر کافی در بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت بدان پرداخته نشده است.

روش شناسی اگر چه چارچوبهای متکی بر جوایز کیفیت نظیر بنیاد اروپایی کیفیت و جایزه بالدریج بر اساس یک رویکرد علمی مبتنی بر شناسایی و اعتبار بخشی به عوامل بحرانی موفقیت بنا نهاده نشده اند لیکن عمدتا از طریق تلفیق یافته ها و شواهد موردی و تجارب موفق پیشین حاصل گردیده اند.

لازم به ذکر است که این رویکردها بر مبنای شواهد تجربی منظم استوار نیستند.(Black and porter, 1996) برخلاف این، مدل کانجی با شبیه سازی دقیق ابعاد حیاتی که به نظر می رسد اثرات عمده ای بر روی عملکرد سازمانی داشته باشند، از طریق یک مرور ادبیات گسترده و سپس لحاظ کردن آنها در سنجش تعالی سازمانی (OE) گام بلندی را در این زمینه برداشته است.

بسیاری از عوامل/متغیرها عملکرد را تحت تاثیر خود قرار می دهند، برخی از آنها خارج از حیطه کنترل مدیریت هستند، لیکن بسیاری دیگر می توانند از طریق اقدامات مدیریتی شکل داده شوند.

طبیعتا توجه ما می بایست معطوف به مورد اخیرگردد.

تعالی عملکرد نتیجه یک بازی پیچیده است که ناشی از اثرات این عوامل بر یکدیگر است.

این واقعیت توجه بیشتری بر روی نیازهای مخاطبان یک رویکرد فراگیر در هنگام سنجش عملکرد سازمانی