نظارت بر کار افراد
تقریباً هر سازمانی دارای یک سیستم مدیریت عملکرد است که از آن انتظار می رود اهدافی مهم را در زمینه مدیریت سرمایه انسانی برآورده سازد.اهداف مزبور غالباً عبارتند از برانگیختن افراد در جهت عملکرد مطلوب، کمک به افراد در جهت گسترش مهارتهایشان، ایجاد فرهنگ عملکرد، تعیین اینکه چه کسی مستحق ارتقاء می باشد، تصمیم گیری درباره افرادی که عملکرد ضعیفی دارند و کمک به اجرای استراتژی های کسب و کار.
شکی نیست که سیستم مدیریت عملکردی که بتواند به این اهداف جامه عمل بپوشاند، می تواند کمک مهمی به اثربخشی سازمان نماید.
اما اینکه چه چیزی یک سیستم مدیریت عملکرد را به سیستمی کارآمد مبدل می سازد، چندان روشن نیست.
عوامل مختلفی وجود دارد که می تواند اثربخشی یک سیستم مدیریت عملکرد را تحت الشعاع قرار دهد که در مطالعات تجربی متعدد، بسیاری از این عوامل مورد بررسی قرار گرفته است.
مثلاً تحقیقات قابل ملاحظه ای نشان می دهدکه اگر بازخور مداوم ارائه شود، ارزیابی هایی مبتنی بر رفتار صورت بگیرد و ممیزین آموزش دیده به کار گرفته شوند، اثربخشی مدیریت عملکرد، ارتقا می یابد.
در عین حال شواهد موجود نشان می دهد که اگر سیستمهای مدیریت عملکرد به درستی اجرا نشوند، پیامدهای منفی قابل ملاحظه ای به دنبال خواهند داشت.
بنابراین طراحی واجرای یک سیستم موثر و کارآمد مدیریت عملکرد، از ضروریات سازمانهاست.
زیرا پویایی دیگر زیرسیستم های کلان سیستم سازمانی، به طور مستقیم و غیرمستقیم وابسته و تحت تاثیر کیفیت این زیرسیستم قرار دارد.
بااین اوصاف، باید ضمن کنکاش در ادبیات موضوعی مربوطه، به جستجوی سیستمی جامع و به روز برای مدیریت عملکرد باشیم.
به منظور ارائه دیدگاههای جدید در مدیریت عملکرد و بررسی نقش مدیریت عملکرد در تحقق اهداف سازمانها و نیز مطالعه چگونگی به کارگیری و بومی سازی مدلهای گوناگون مدیریت عملکرد در کشور، همایشی دو روزه از سوی جهاددانشگاهی واحد تهران گروه مدیریت و با همکاری سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور در تالار الغدیر دانشکده مدیریت دانشگاه تهران برگزار شد.
در این همایش که با حضور صاحبنظران وکارشناسان حوزه مدیریت همراه بود.
دیدگاهها و نقطه نظریات مربوط به مدیریت عملکرد در قالب مقالاتی مطرح شد که این مهم در چند کارگاه آموزشی نیز مورد مطالعه قرار گرفت.
ارزیابی عملکرد از دیدگاه سیستمی
یکی از موضوعات مهم و مطرح در این همایش ارزیابی عملکرد از نگاه سیستمی بود که طی مقاله ای توسط آقای محمد رحمانی بیان شد.
آقای رحمانی از دانشجویان دوره دکترای مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی در شروع مقاله خود چنین آورده اند:
موضوع ارزیابی عملکرد را می توان از دو دیدگاه مورد توجه قرار داد؛ اول اینکه در ارزیابی عملکرد یک فرد، تنها بر نتایج حاصل از کار او تکیه شود و عملکرد او با یک سری معیارهای مالی قابل مدیریت است.
و دوم اینکه عملکرد ماحصل کارکرد یک سیستم است.
به طوری که فرد - اگرچه به ظاهر،کننده کار است اما تنها جزیی از این سیستم می باشد.
لذا در ارزیابی عملکرد اجزای یک سیستم، باید شرایط دیگر اجزای آن نیز مدنظر قرار گیرد.
توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی ها و آرمانهای سازمان، از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می باشد.
چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، به یک ارزیابی واقعی، منصفانه و قابل اتکا خواهد انجامید.
مبانی مدیریت عملکرد
مدیریت عملکرد از دیرباز به عنوان عاملی مهم در اجرای استراتژی های شرکتها مطرح بوده است و غالباً در بیان استراتژی ها به شکل اهداف مالی مورد استفاده قرار می گیرد.
از سویی در عملیات مختلف کسب و کار به کار گرفته می شود.
این رویکرد به طراحی و به کارگیری سیستم های مدیریت عملکرد در کسب و کار، در اواخر سالهای دهه 1980 به شدت مورد انتقاد قرار گرفت.
طی آن دهه مدیریت عملکرد تاکید بیش از حدی بر بعد مالی داشته است:
این تاکید، بیشتر بر گزارش دهی سود و زیان بوده است تا فرموله کردن واجرای استراتژی ها.
در عکس العمل در برابر این «استدلال بجا» تعدادی از مدلهای کم و بیش جدید مدیریت عملکرد ارائه شد.
برخی از این مدلها تا حد زیادی توجه محققین و محریان را به خود معطوف داشت.
به عنوان مثال می توان به کارت امتیازی متوازن (KAPLAN AND NORTON) وEVA اشاره کرد.
بعد از طرح و به کارگیری مدلهای جدید مدیریت عملکرد، توجه صاحبنظران معطوف به تحولات پس از آن گردید.
مطلب مهمی که در این راستا مطرح شده است اینکه فاصله میان برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت عملکرد و کنترل عملیاتی کاهش یافته است.
این بدان معنی است که تدوین استراتژی ها، مورد توجه کل سازمان قرار گرفته است.
یعنی کلیه بخشهای سازمان در این کار سهیم هستند.
به این ترتیب مدیریت عملکرد، به ابزار مهمی برای تدوین و اجرای استراتژی، چه در سطح مدیریت ارشد و چه در سطوح مدیریت عملیاتی تبدیل شده است.
بنابراین مدیریت عملکرد، در مقایسه با شکل سنتی آن که بر معیارهای پولی از قبیل ROIوRI تاکید داشت، قلمرو خود را توسعه داده و رفته رفته گرایش استراتژیک بیشتری یافته است.
در عین حال تحقیقات تجربی نشان می دهد که سیستم های مدیریت عملکرد، بسته به منطقه جغرافیایی، سوگیری های متفاوتی داشته است.
آقای رحمانی افزود، در تشریح فرایند طراحی و اجرای یک سیستم جامع مدیریت عملکرد، اساساً سه کارکرد مدیریت عملکرد، مورد توجه قرار می گیرد مانند همسویی استراتژیک و اولویت بندی، ارزیابی و تشویق، کنترل عملیاتی و یادگیری و بهبود.
معیارهای مختلفی باید در یک سیستم جامع مدیریت عملکرد، لحاظ گردد که برای تحقق کارکردهای اساسی این سیستم، لازم است به ماهیت سازمان توجه شود.
در یک سازمان حرفه ای، به معیارهایی نیاز است که جوابگوی ارزیابی نوع خاص فعالیتهای حرفه ای مربوط بوده و پرورش دهنده رفتار مطلوب باشد.
در نظام ارزیابی عملکرد، تکیه صرف بر یکی از ابعاد - از جمله بعد مالی - برای تحقق اهداف مدیریت عملکرد که عبارتست از ارزیابی فعالیتهای صورت گرفته و هدایت آنها در مسیر موردنظر، کافی نیست.
برای حرکت در مسیر استراتژیک سازمان، بلکه باید معیارهای ارزیابی عملکرد بااین استراتژی ها همسویی داشته باشند.
همچنین در طراحی و اجرای یک سیستم مدیریت عملکرد، نگرش سازمان و کشور مورد نظر در زمینه کسب و کار و ساختار صنعت آن نیز از عوامل تاثیرگذار می باشد.
الگوی تکاملی کارکنان
یکی دیگر از سخنرانان این همایش آقای دکتر ایرج سلطانی مدیر تحقیقات نیروی انسانی فولاد مبارکه بود، که نقش الگوی تعالی قابلیت کارکنان در توسعه منابع انسانی را بیان داشتند وی سخنان خود را این گونه آغاز کردند:
بهبود سازمان مستلزم بهبود مستمر کارکنان و بهبود شرایطی است که عملکرد کارکنان را غنی می سازد.
دانش خمیرمایه اصلی سازمان دانش مدار است و این کارکنان توسعه یافته هستند که توان تبدیل دانش به محصولات، کالا و خدمات را دارند.
برای پرورش منابع انسانی، آموزش زیاد کافی نیست بلکه لازم است تا برنامه توسعه منابع انسانی به صورت برنامه ریزی شده و نظام مند عمل نماید.
یکی از الگوها و استانداردهایی که به سازمانها کمک می کند تا برنامه توسعه کارکنان را استاندارد و نظام دار نمایند و کارکنان نیز در یک فرآیند تخصصی پرورش یابند، الگوی P-C.M.M می باشد.
از طریق این الگو می توان برنامه های بهبود مستمر سازمان را نهادی و اهداف کسب و کار را دنبال نمود.
مدل P-C.M.M تعهد و الزام اساسی به این دارد تا حیطه فرآیندهای کلیدی، بهبودها، خط مشی ها و روشهای مربوط به منابع انسانی در کل سازمان، صرف نظر از کارکردهای هر بخش نهادی و دنبال شود.
بهبود سازمان مستلزم بهبود مستمر کارکنان و بهبود شرایطی است که عملکرد کارکنان را غنی می سازد.
برای پرورش منابع انسانی، آموزش زیاد کافی نیست بلکه لازم است تا برنامه توسعه منابع انسانی به صورت برنـــــامه ریزی شده و نظام مند عمل نماید.
یکی از الگوها و استانداردهایی که به سازمانها کمک می کند تا برنامه توسعه کارکنان را استاندارد و نظام دار نمایند و کارکنان نیز در یک فـــرآیند تخصصی پرورش یابند، الگوی P-C.M.M می باشد.
از طریق این الگو می توان برنامه های بهبود مستمر سازمان را نهادی و اهــــــداف کسب و کار را دنبال نمود.
مدل P-C.M.M تعهد و الزام اساسی به این دارد تا حیطه فرآیندهای کلیدی، بهبودها، خط مشی ها و روشهای مربوط به منابع انسانی در کل سازمان، صرف نظر از کارکردهای هر بخش نهادی و دنبال شود.
شایان ذکر است که الگوی P-C.M.M یک چارچوب تکاملی برای مدیریت و پرورش نیروی کار ارایه می کند و همه فعالیتها از جذب و پرورش تا به کارگیری موثر منـابع انسانی را نظام مند و استاندارد می نماید.
سازمان و فرهنگ مشارکتی الگوی تعالی قابلیت کارکنان((P-C.M.M در یک فرایند حرفه ای کارکنان را رشد و توسعه می دهد و در حفظ و نگه داری منابع انسانی به سازمانها کمک می نماید تا بتوانند به سازمانی برتر و متعالی تبدیل شوند این کار از طریق بسترسازی برای بهبود نیروی انسانی در یک برنامه بهبود مداوم و مستمر، تجلی پیدا می کند.
تعالی در مدلP-C.M.M بیانگر توانایی و قابلیت سازمان در بهبود دانش و مهارتهای نیروی کار خود و همسونمودن عملکرد بااهداف کسب وکار سازمان می باشد.
الگوی تعالی پنج سطح دارد که نمایانگر پنج فرهنگ مختلف است و در رابطه با حیطه های مهمی نظیر جذب، توسعه، انگیزش، ارتقاء و آموزش، استعدادهای لازم را برای بهبود همسو، توسعه نرم افزارهای سازمان، توسعه محصول همه قابلیت بهبود فرایندهای سازمان را راهبری می نماید.
الگوی تکامل قابلیت کارکنان در موارد زیر به سازمانها کمک می کند: - مشخص کردن تکامل اقدامات منابع انسانی.
- راهبری برنامه توسعه مستمر منابع انسانی.
- تعیین اولویتها برای مداخله فوری.
- یکپارچه سازی و توسعه منابع انسانی با بهبود فرایندها.
- ایجاد فرهنگ مزیت مهندسی نرم افزار.
براین اساس الگوی تعالی قابلیت کارکنان با رویکردی کل گرایانه به موضوعات منابع انسانی پرداخته و اصل کلیدی آن عبارت است از الزام اساسی به این که حیطه فرایندهای کلیدی، بهبودها، مداخلات، خط مشی ها و روشها، در کل سازمان بدون درنظر گرفتن حیطه عملکردی هربخش و یا هر واحد، نهادی شوند در این رهگذر همه بهبودها از دل سازمان تراوش می کند و تمرکز حول محور فرهنگ مشارکتی در محیطی مبتنی بر کار تیمی است که در آن ابتکار فردی و خلاقیتها تشویق و ترغیب می گردد.
ساختار الگوی تعالی قابلیت کارکنان به طور کلی ساختار الگوی تعالی قابلیت کارکنان را می توان در مولفه های زیر خلاصه نمود: 1 - مفهوم تعـــالی قابلیت که شامل سطوح زیر می باشد: سطح 1 : شروع که در این سطح توجه دهی به منابع انسانی است.
سطح 2 : قابلیت تکرار که در آن توجه به یکپارچگی در منابع انسانی مورد نظر است.
سطح 3 : مبانی تعیین شده که در آن تمرکز بر شناسایی قابلیتهای کارکنان است.
سطح 4 : مدیریت کردن که در آن تمرکز بر تیمهای کاری شایسته است.
سطح 5 : بهینه سازی که در آن تمرکز بر بهبود مستمر منابع انسانی است.
2 - توسعه قابلیتهای کارکنان: تلاش در جهت بهبود قابلیت کارکنان در سطح 2 (قابلیت تکرار).
شناسایی نیازهای آموزشی در ارتباط با وظایفی که بایستی انجام دهند با آموزش و توسعه شروع می شود.
قابلیتهای ارتباطی شفاهی و کتبی از طریق آموزش ارتباطات بهبود می یابد و در سطح تعریف شده سازمان به دانش و مهارتهای لازم برای اجرای فرآیندهای تجاری توجه می نماید.
در سطح اداره شده، مربیان افراد یا تیمها را برای توسعه ارشاد و هدایت می کنند و سرانجام در سطح بهینه سازی، کارکنان قادر به انجام کارهای ابتکاری بوده و یا برنامه های فردی لیاقتها و شایستگیهای خود را توسعه می دهند.
فرایند سلسله مراتبی آقای محمدجواد سلجوقی مدیر آموزش و پژوهش سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان سیستان و بلوچستان و خانم فرانک حسین زاده سلجوقی، عضو هیات علمـی دانشگاه، طی مقاله ای بر کاربرد توام روش فرایند سلسله مراتبی و تحلیل پوشش داده ها در ارزیابی عملکرد واحدهای خدمات عمومی تاکید کردند.
در مقاله این دو کارشناس چنین آمده است: ایران اولین کشور آسیایی است که در سال 1327 شروع به برنامه ریزی اقتصادی کرده اما باوجود صرف زمان و هزینه های کلان هنوز موفق به صنعتی شدن و رسیدن به اهداف توسعه مورد نظر خـــــود نشده است.
صاحب نظران معتقدند که تنگناهای اداری مهمترین عامل موفقیت برنامه ها بوده است.
بعد از انقلاب، دولت جمهوری اسلامی ایران با تجدید نظر در برخی از مقررات دولتی سعی نمود محیط سالمی برای تشکیلات دولتی پدید آورد، اما با گسترش فعالیتهای دولت وتاسیس نهادها و سازمانهای جدید اقتصادی بویژه افزایش دخالت دولت در زندگی اقتصادی حجم و قدرت بوروکراسی افزایش بیشتری پیدا کرد و سازماندهی تشکیلات دولتی نیز دشوارتر شد.
ارزیابی عملکرد چه در کل نظام اداری و چه در زیر سیستمهای آن علی رغم درک اهمیت آن توسط مدیران، شاید به دلیل پیچیدگی کمتر مورد توجه واقع شده است، که ساده کردن در عین دقیق بودن، کمک شایانی