دانلود تحقیق قدرت و سیاست

رهبران جملگی با قدرت و سیاست سروکار دارند.

قدرت، توانایی نفوذ بر دیگران و بر رویدادهاست.

قدرت همانند سهامی است که هر رهبری در شرکت خود دارد، و راه نفوذ وی را بر دیگران بازمی‎گشاید.

قدرت با اختیار تفاوت دارد، زیرا اختیار از مدیریت بالاتر واگذار می‎شود.

از سوی دیگر، قدرت را رهبران، خودشان بر پایه شخصیتشان، کوششهایشان، و موقعیتهایی که در آنها به کار می‎پردازند به دست می‎آورند.

سیاست به شیوه‎هایی گفته می‎شود که رهبران قدرت به دست می‎آورند و به کار می‎بندند.

این ضرورت وجود دارد که به رهبر یاری داده شود تا «بر موقعیت مسلط شود».

و رویدادها را به سوی هدفهای دلخواه هدایت کند.

سیاست به زمینه‎هایی از این دست باز می‎گردد: توازن قدرت، حفظ آبرو، «‌زد و بند»، «مرمت کردن خرابیها»، سازشهای ابتکاری، داد و ستد، و شمار گوناگونی از کوششهای دیگر.

سیاست یک کوشش باستانی و دیرینه انسانی است که از آغاز تمدن وجود داشته است، از این رو چیزی نیست که یگانه سازمانهای امروزین باشد.

ولی سازمانهای امروزین، زمین باروری برای پرورش و رشد سیاست است.

صاحب‎نظران بر این گمانند که رهبران توانا و شایسته اگر از مهارتهای بنیادی سیاسی بی‎بهره باشند، برای دستیابی به نوک هرم سازمانهای امروزین با دشواری رودررو خواهند بود.

به سخن یکی از این صاحب‎نظران، قدرت سیاسی « یکی از سازوکارهای اندکی است که سازمان را با موقعیت خود همراه می‎سازد».

به سخن ساده، مهارتهای سیاسی برای رهبران ضروری است، چه برای کامیابی خودشان و چه برای هموار کردن راهی که کارکنان به کارکرد خود می‎پردازند.

گونه‎های قدرت قدرت به راههای گوناگون پرورش می‎یابد.

نمونه‎های عمده قدرت سازمانی و سرچشمه‎های پدید آمدن آنها چنین‎اند.

قدرت شخصی: قدرت شخصی ‎- که به نام قدرت مرجع، قدرت خردمندی، و قدرت شخصیتی نیز خوانده می‎شود ‎- سرچشمه‎اش در هستی خود فرد است.

قدرت شخصی توانایی رهبران است که پیروان خود را بر پایه نیرومندی شخصیتشان می‎پرورانند.

این رهبران از جاذبه شخصی، اعتماد، و باور به هدفهایی که پیروان را جذب و پابرجا می‎دارد، بهره‎مندند.

مردم بدان سبب پیروی می‎کنند که می‎خواهند پیروی کنند؛ عواطف آنان به آنها می‎گوید که چنان کنند.

رهبر نیازهای مردم را احساس می‎کند و وعده‎های کامیابی برای رسیدن به آن نیازها را می‎دهد.

نمونه‎های تاریخی این رهبران «ژاندارک» در فرانسه، «مهاتما گاندی» در هند،‌ و «فرانکلین روزولت» در ایالات متحد آمریکا هستند.

قدرت مشروع: قدرت مشروع که به نام قدرت جایگاه و قدرت رسمی نیز خوانده می‎شود، سرچشمه‎اش پایورانی در پایگاه بالاتر است.

این قدرت از فرهنگ جامعه برمی‎خیزد که از راه آن به روشی مشروع و قانونی از سوی پایوران بالاتر به دیگران داده می‎شود.

این اختیار به رهبران قدرت نظارت بر منابع و پاداش و کیفر دادن به دیگران را وامی‎گذارد.

مردم این قدرت را می‎پذیرند، زیرا آن را به دلخواه می‎پندارند و برای استقرار نظم و پیشگیری از هرج و مرج در جامعه آن را بایسته می‎شمارند.

فشار اجتماعی از سوی همالان و دوستانی که آن را می‎پذیرند، و ارد می‎شود و توقع آن است که دیگران نیز بدان گردن نهند.

قدرت کارشناسی: قدرت کارشناسی که به نام اختیار دانش و شناخت نیز خوانده می‎شود، از دانشهای تخصصی سرچشمه می‎گیرد.

این قدرت از درون دانش شخص و اطلاعات وی درباره موقعیتی پیچیده برمی‎خیزد.

این قدرت به آموزش و پرورش، آموزش ویژه، و تجربه و آزمودگی بستگی دارد، و از این‎رو گونه مهمی از قدرت در جامعه ‌فن‎شناختی امروزین ماست.

برای نمونه، اگر همسر شما به دلیل نوعی از حمله در اتاق معالجه فوری بیمارستان خوابیده باشد و در این هنگام پزشک و خدمتکار بیمارستان هر دو به اتاق وارد شوند احتمال آن خواهد بود که شما به پزشکی که درمان همسر شما را در پیش خواهد گرفت بیشتر توجه کنید تا به خدمتکاری که ملحفه‎های تازه به اتاق آورده است.

قدرت سیاسی: قدرت سیاسی از پشتیبانی گروه‎های مردم پدید می‎آید.

این قدرت از توانایی یک رهبر در کار کردن با مردم و نظامهای اجتماعی برای به دست آوردن وفاداری و پشتیبانی آنان سرچشمه می‎گیرد.

این گونه قدرت در همه سازمانها پدید می‎آید.

گونه‎های قدرت از سرچشمه‎های گوناگونی پدید می‎آیند، ولی آنها در عمل به هم پیوسته‎اند.

هنگامی که یک پایگاه قدرت از دست سرپرستان گرفته شود، کارکنان می‎پندارند که دیگر پایگاه‎های قدرت و نفوذ نیز رو به کاهش هستند.

بررسی‎های دیگری که صورت گرفته نشان می‎دهند که بهره‎گیری از یک پایگاه قدرت برای آنکه کارساز باشد، باید با بافت سازمانی سازگاری و تناسب داشته باشد.

قدرت سیاسی زمانی رونق می‎یابد که پیرامون سازمانی فنی و نامعین است.

اکنون به توضیح بیشتر این‎گونه از قدرت می‎پرازیم.

تدبیرهای کاربردی برای به دست آوردن قدرت سیاسی چندین تدبیر کاربردی در دست است که رهبران می‎توانند برای به دست آوردن قدرت سیاسی آنها را به کار گیرند.

دو نمونه ‌همگانی آن عبارتند از دادوستد اجتماعی و اتحادها از گونه‎های متفاوت.

داد و ستد اجتماعی بدین معنی است که «اگر شما برای من کاری بکنید، من نیز برای شما کاری خواهم کرد».

داد و ستد اجتماعی بر «هنجار داد و ستد متقابل» در جامعه استوار است که بر پایه آن دو تن در یک پیوند پیوسته تعهد توانمندی برای بازپرداخت «دیون» خود به یک دیگر احساس می‎کنند.

هنگامی که این داد و ستد با کامیابی برگزار شود، هر یک از دو تن چیزی را که می‎خواستند به دست می‎آورند.

داد و ستد پیوسته به مدت زمانی دراز به طور معمول به اتحادی خواهد انجامید که در آن دو کس یا بیشتر در یک گروه قدرت بلند مدتی شرکت خواهند کرد تا بهره‎هایی را که به طور برابر طلب می‎کنند، به دست آورند.

یکی دیگر از راه‎های دست‎یابی به قدرت سیاسی همانند شدن با یک پایور بالاتر و یا با شخصیت مهمی در درون سازمان است.

آنگاه، چنانکه گفته می‎شود، بخشی از قدرت وی نیز ‌«نصیب» شما خواهد شد.

اغلب این همانندی امتیازهای ویژه‎ای برای شما خواهد داشت، و در بسیاری از حالتها شما به نام نماینده یا سخنگوی شخصیت مهم‎تر سازمان شناخته می‎شوید.

دیگران دشواریهای خود را به شما خواهند گفت، به این امید که شما به آنان یاری خواهید داد تا به پایور بالاتر دسترسی پیدا کنند.

یک نمونه از همانندی حالت دستیار شخصی رئیس شرکت است که به نمایندگی از سوی وی با دیگران تماس برقرار می‎کند یکی دیگر از راه‎های دست‎یابی به قدرت سیاسی همانند شدن با یک پایور بالاتر و یا با شخصیت مهمی در درون سازمان است.

یک نمونه از همانندی حالت دستیار شخصی رئیس شرکت است که به نمایندگی از سوی وی با دیگران تماس برقرار می‎کند.

نمونه‎هایی از تدبیرهای کاربردی برای کسب قدرت سیاسی راه همگانی دیگری برای به دست آوردن قدرت سیاسی دادن خدمت ویژه به هواداران است.

برای نمونه، مدیر خرید برای یاری دادن به کسانی که از فعالیت واحد خرید پشتیبانی می‎کنند، خدمت سریع‎تری به آنان می‎کند و در این راه از «نادیده گرفتن دستورها و مقررات» خودداری نمی‎کند.

تدبیر کاربردی دیگر به دست آوردن نمادهای قدرت و جایگاه است که دلالت بر آن دارد که شما در سازمان ، شخص مهمی هستید.

گرچه اگر شما نتوانید قدرت برابر با نمادهای آن به دست آورید، از وقوع پی‎آمدهایی ناپسند گزیری نخواهد بود.

برخی از مدیران از تدبیر پرخاشگرانه بازیهای قدرت برای ربودن قدرت از دیگران بهره می‎گیرند.

این روش می‎تواند مخاطره‎آمیز باشد،‌ زیرا دیگران ممکن است به شیوه‎هایی که قدرت مدیر قدرت طلب را سست می‎کنند به تلافی برخیزند.

یک تدبیر همگانی برای افزایش قدرت پیوستن به گروه‎های هم سود دارای هدف مشترک یا تشکیل چنین گروه‎هایی است.

این شبکه‎ها بر پایه دوستی و آشنایی‎های شخصی به کار می‎پردازند، و می‎توانند جایگاهی برای مردم با نفوذ باشند.

مدیر جوانی که به اتاق بازرگانی می‎پیوندد یا در یک باشگاه چوگان وارد می‎شود،‌ راه را برای پیوندهای تازه که می‎توانند سودمند باشند می‎گشاید.

چنانکه در نمونه بعد شرح داده شده است، قدرت و سیاست بخشی بنیادی از کامیابی رهبری در هر سازمان است.

مدیریت یک دفتر دولت ایالتی در این اندیشه بود که آیا فعالیت خاصی را از یک بخش به بخش دیگر منتقل کند.

سرانجام مدیر اصلی سازمان بر آن شد تا برای تصمیم‎گیری درباره جای این فعالیت نشستی با شرکت همه مدیران ارشد برپا دارد.

پیش از نشست، مدیر بخشی که می‎خواست این فعالیت به بخش وی واگذار شود، گزارش مفصل و مستدلی فراهم آورد که در آن از این انتقال به درستی پشتیبانی می‎شد.

در همان حال، مدیر بخشی که بیم داشت این فعالیت را از بخش او جدا کنند، به دیدار همه‌اعضای نشست پرداخت و به مرمت دشواریها، بده و بستان با آنها و جلب پشتیبانیشان از واحد خود دست زد.

دو هفته بعد که نشست مدیران برپا شد، بیشتر اعضای آن از پیش بر آن بودند که به هواداران از مدیری که روش سیاسی را در پیش گرفته بود رأی دهند.

استدلال منطقی گزارش کتبی را نادیده گرفتند،‌ و شورا رأی داد که این فعالیت همچنان در جای خود باقی بماند.

مهارتهای سیاسی در این موضوع بحث‎انگیز، چیره شد.

مدیریت بر پایه هدف یک روش همگانی که برخی از ویژگیهای رهبری راه ‎- آماج را روشن می‎سازد مدیریت بر پایه هدف است.

یک کارمند هدفهای کاری و شخصی را برای دوره‎ای دیگر بررسی می‎کند و سپس فهرستی از هدفهای آن دوره را آماده می‎سازد.

کارمند فهرست آماده شده را به سرپرست می‎دهد،‌ و از راه بحث و نظر متقابل، با هدفهای کار کارمند برای سال دیگر موافقت می‎کنند.

آنان درباره ‌معیارهای اندازه‎گیری پیشرفت کار و دستیابی به هدفها موافقت می‎نمایند.

سپس کارمند بر پایه هدفهایی که تعیین شده است به کار می‎پردازد.

یک بررسی با مدیرانی که در سازمانی خدماتی به کار سرگرم بودند نشان داد که تراز توافق و همداستانی میان مدیران و کارکنان درباره عنصرهای شغلی کارکنان به میانگینی تنها برابر 75 درصد رسید.

با این همه، میان توافق مدیر ‎- کارمند درباره عنصرهای شغلی و دست‎یابی کارمند به هدف همبستگی نیرومندی پدید آمد.

معنی این همبستگی برای هواداران «مدیریت برپایه هدف‌» آشکار است ‎- روشن کردن هدف یک گام مهم آغازین در این فراگرد است.

برای پشتیبانی از آزادی و رشد کارمند، به کارمند بیشترین آزادی ممکن داده می‎شود تا راه رسیدن به هدفهای برگزیده را خود تعیین کند.

به جای سرپرستی پیوسته و نزدیک، هرگاه ضروری باشد، به بازنگری گاه به گاه از پیشرفت کار می‎پردازند.

بدین سان هرگاه کارکرد از هدفهای تعیین شده دور شود، آنگاه می‎توان گامهای اصلاحی را برداشت.

سرانجام، در پایان دوره، یک بازنگری رسمی‎تر از کار به عمل می‎آید و هدف‎گذاری تازه‎ای از سوی کارمند صورت می‎گیرد، که این از نو همه فراگرد را برای دوره‎ای تازه آغاز می‎نماید.

برازنده بودن «مدیریت بر پایه هدف».

مدیریت بر پایه هدف بویژه برای مردمی که در کارهای مدیری، حرفه‎ای، و فروش سرگرمند و آنان که کار مستقل می‎کنند،‌ برازنده است.

برای نمونه، این روش برای فروشندگانی که دور از محل سازمان و در مناطق به فروش می‎پردازند و از جای زندگی خود مدتی دور می‎شوند، مناسب است.

آنان در اوضاعی به صورت مستقل و آزاد کار می‎کنند که انگیزش درونی در آنها بسیار مهم است.

در این وضع معیارهای عینی برای اندازه‎گیری پیشرفت کار می‎تواند فراهم آید، مانند اندازه فروش، نوع فروش، شمار دیدارهای فروش، و شمار شکایتها از کار فروشنده.

از سوی دیگر، برای کارهای عادی و یکنواخت رده کارگری، مانند خط تولید، روش «مدیریت بر پایه هدف» کاربردی اندک دارد.

پیوندهای نقش در «مدیریت بر پایه هدف»: «مدیریت بر پایه هدف» پیوندهای نقش زیردستان و مدیران را دگرگون می‎کند.

در این شیوه به کارکنان مسؤولیت بیشتری برای تعیین هدفهای کارشان داده می‎شود و از آنان می‎خواهند تا ابتکارهای تازه‎ای درباره انجام دادن کار و آهنگ آن از خود آشکار سازند.

سرانجام آنان نقشی بزرگ‎تر برای ارزیابی از پیشرفت کار خود بر دوش خواهند داشت.

نقش مدیر نیز دگرگون می‎شود.

پس از آنکه درباره هدفهایی که باید به دست آیند، همداستانی حاصل شد، نقش مدیریت به نقش پشتیبان مبدل می‎شود.

وظیفه دوگانه مدیر آن خواهد بود که پاداشها را به کوشش و کارکرد کارکنان بپیوندد و برای کامیابی بهتر آنان خدمات پشتیبانی فراهم آورد.

دگرگون کردن نقشها برای سرپرستان و کارکنان دشوار است، از این‎رو احتمال می‎رود که دگرگونی به کندی صورت گیرد.

بسیاری از کارکنان سر آن ندارند که هدفهای کار را برای خود برگزینند، بنابراین احتمال دارد با حزم و دوراندیشی در این راه گام بردارند.

برخی از مدیران ممکن است با این دشواری آغازین رویارو شوند که در پیوند با کارکنان خود به جای آنکه به آنان بگویند «این راهی است که باید کار را از آن راه انجام دهید» از ایشان بپرسند «چگونه می‎توانم به شما یاری دهم؟» نتیجه کار آن است که یک برنامه کامیاب «مدیریت بر پایه ‌هدف» زمانی دراز می‎گیرد تا پرورده شود و جای خود را باز کند، و برای جا افتادن آن نیز آموزش فراوانی ضرورت دارد.

سبک رهبری الگوی کلی کنشهای رهبران، چنانکه از سوی زیردستانشان ادراک می‎شود، به نام سبک رهبری خوانده می‎شود.

سبک رهبری، فلسفه، مهارتها، و نگرشهای رهبران را در عمل نمایان می‎سازد.

سبکهایی که در اینجا باز کاوی می‎شوند، برپایه انگیزش، قدرت، یا سوگیری به طرف کار یا مردم با یک