چکیده : امروزه بررسی راهبردی سازه ها و ساز وکارهای اثر بخشی از موارد مسلم تحول آفرینی و استقرار نظام بهبود فرایندهای کار قلمداد می شود عامل انسانی از دو زاویه متعارض یکی خلاقیت ، جمود ، و دیگری کار آفرینی – انهدام بازده سازمانها ، نقش زیر بنایی در موفقیت واثر بخشی سازمان و مدیریت دارد .
مقاله حاضر درصدد شناسایی بافت درونی ، تعبیه اسکلت پیکره اثر بخشی و ارائه راهکارهای هدایت مولفه های بهبود اثر بخشی سازمانی است .
مقدمه : امروز سازمانها به حدی گسترده و پیچیده شده اند که بدون علم سازمان و مدیریت و بهره گیری از توانمندی ، فراست و مهارتهای سالها تجربه سازمانی نه می توان سازمان را به خوبی درک وتحلیل کرد ونه می توان آن را رهبری و مدیریت نمود .
همان طور که بدون علم و ممارست درهر رشته تخصصی نمی توان از آن بهره برداری کرد علم مدیریت به لحاظ پیچیدگی ذهنی بودن ، وناهمگنی محیط واعضای سازمان بسیار سخت تر از هر علمی است که محیط آن جنبه فیزیکی و واقعی دارد.
جامعه نمی تواند از این پس شاهد وارد آوردن ضرر از طرف افرادی باشد که بدون آگاهی از علم مدیریت صرفا به لحاظ پیروی از حلقه مراعات ( روابط ) و شیرینی منصبهای مدیریت وبا مستقر نشدن در حرفه مرتبط با رشته تحصیلی و تخصصی خود مشاغل حساس مدیریت سازمانها را اشغال کنند اینان تلاش می کنند صرفا با بهره گیری از سطوح اخلاقی و ارزشهای اجتماعی این عصر بدون کوچکترین آگاهی از نظریه و قوانین تحلیلی رشته ای و علم بسیار حساس و پیچیده مدیریت ، اداره امور سازمانها را بر عهده گیرند .
همه افراد دلسوز در این جامعه بارها شاهد حلقه شوم و دور باطل افکار مدیران و محو شدن برنامه ها وعملیات سازمانها بوده اند ، آثار سوء این نوع تصمیم گیریها موجب معدوم کردن کیفیت و انگیزشهای کاری منابع انسانی سازمانها می شود که گهگاه می بینیم فردی در منصب مدیریت می نشیند که ازعلم و جوهره ظریف مدیریت واداره سازمان و نحوه دستیابی به اثر بخشی سازمانی بهره چندانی ندارد .
موفقیت و اثر بخشی اثر بخشی که بعد کیفی بهره وری است درارتباط بسیار نزدیک با کیفیت و توان کاری نیروی انسانی است این شاخص نشانگر نسبت : 1- هدفهای واقعی به هدفهای پیش بینی شده و 2- عملکرد واقعی به عملکرد مورد انتظار است وا زطریق بازده نیروی کار و سازمان اندازه گیری می شود اثر بخشی در واقع با هدفهای مدیر وسازمان مشخص می شود وهویت پیدا می کند عرصه شاخصهای سنجش اثر بخشی در چارچوب : 1- میزان دستیابی به هدفهای مورد انتظار 2) کیفیت کار 3) سرعت و دقت کار و 4) جوششهای درونی بهبود و خلاقیت قرار می گیرد البته در تعیین اثر بخشی باید میان اثر بخشی هدفهای فردی ، سازمانی ، و مدیریت تفاوت قائل شد از آنجا که یکی از خصیصه های تحقق تفکرات واراده مدیریت در سازمانها استفاده از مجاری قدرت است لازم است میان مجاری قدرت سازمانی مقام و مجاری قدرت شخصی در کسب موفقیت و اثر بخشی تمییز قائل شد ، هر چند که منظور از قدرت میزان توانایی تاثیر گذاری بر رفتار افراد است در صورتی که شخصیت سازمانی قادر باشد افراد سازمان را به انجام دادن کار معینی ترغیب کند ، آن شخصیت دارای قدرت سازمانی مقام است درحالی که قدرت شخصی از مجاری قدرت زیر دستان در انجام دادن فعال کار ، نشئت می گیرد بهترین وضعیت برای مدیریت سازمان ، جمع کردن این دو نوع مجاری قدرت در شخص مدیر است یعنی هم پذیرای او باشند دوستش بدارند ، به او احترام حرفه ای و شخصیتی بگذارند وهم از او پروا ، حیا و اطاعت پذیری بالایی داشته باشند وحتی بترسند در این میان بازده میزان کوشش وهدایت مدیریت مطرح می‌شود که بر آن اساس فرد می کوشد بر رفتار دیگری تاثیر بگذارد وبه آن جهت بدهد و آن را در قلمرو و ابستگی وارد کند .
میزان موفقیت افراد در سازمان را با بازده ( قدرت تولیدی ) گروه تحت رهبری آنها اندازه گیری می کنند .
موفقیت با چگونگی گرایش ، رفتار ، و عملکرد فرد و گروه ارتباط دارد ، اما اثر بخشی نشانه وضع درونی و میزان آمادگی اولیه فرد و گروه برای انجام دادن کار است لذا ماهیت گرایشی و انگیزشی دارد مدیر بهره مند از قدرت سازمانی ، از شیوه های مستقیم نظارت استفاده می کند ودر مسیر دستیابی به موفقیت سازمانی گام بر می دارد اما اثر بخشی زمانی نمایان می شود که مدیر بر قدرت شخصی وبهره گیری از مجازی آن با اعمال نظارت کلی تر و جلوه های غیر مستقیم تاکید داشته باشد .
قدرت مقام در سازمان درچارچوب سلسله مراتب و تفکیک عمودی از بالا و پایین تفریض می شود در حالی که قدرت شخصی از پایین به بالا بر اثر پذیرش زیر دستان و درعرصه ترکیب وساز و کارهای دستیابی به هدفهای مشترک به وجود می آید مدیری که قدرت اعمال نفوذ (موقت ) بر رفتار دیگران دارد می تواند موفق اما ناموثر باشد در صورتی مدیری موفق واثر بخش شناخته می شد که صاحب مجاری اعمال نفوذ فکری ، حرفه ای ، وانگیزشی بر نیروی کار برای بالا بردن بهره وری سازمان باشد ( هالس 1994 هرسی و بلانچارد ، 1378 ) در نمودار شماره 1 نمایش هندسی تعامل قدرت شخصی ، اثر بخشی و نظارت در نمودار شماره 2 نمایش هندسی تعامل قدرت سازمانی موفقیت و نظارت ارائه شده است .
برای تعیین میزان موفقیت واثر بخشی ، نیاز به تعیین استاندارد های انجام کار و سنجش عملکرد مورد انتظار نیروی کار وجود دارد .
حال این سوال مطرح می شود در تدوین استانداردها چه نوع معیارهای متعارفی ملاک است ؟
آیا این استانداردها باید به حدی بالا باشند که دست یافتن به آنها برای همگان ناممکن باشد و فقط افرادی بتوانند به آن دست یابند که توان بسیار بالایی داشته باشند ؟
آیا بهتر نیست این استانداردها نیز بر نیروی کار اثر مطبوع انگیزشی می گذارند و با معیارها و روشهای حسابداری – مثلا برنامه ریزی مالی و تنظیم گزارش عملکرد واحدهای سازمانی – سازگاری بالایی دارند مطابق این استانداردها انتظارات تا حد مناسب در سطح بالا قرار داده می شوند تانیروی کار برای حصول به آن تلاش کند این رو یک اهمال کاری ، ضایعات ،خرابی ، تاخیر و قفه وصدمات وارده به تجهیزات را درحد طبیعی ودر چارچوب حدود پذیرش استاندارد می پذیرد .
از این رو ، افرادی که بتوانند آن موارد را به حد کمتر از سطح مورد نظر تقلیل دهند تشویق می شوند و پاداش می گیرند .
تغییرات عملکردی نیز مطبوع نیست مدیران استانداردهای عملکرد را هدفهای قابل حصول سازمانی در نظر می گیرند در این رویکرد ، ارزیابی عملکرد در چارچوب بازخورد مقایسه نتایج واقعی با انتظارات بودجه ای صورت می گیرد استانداردهای رایج قابل حصول از این نظر مورد استناد زیاد هستند که 1- مخارج استاندارد چند منظوره را در نظر می گیرند مثلا مخارج یکسانی برای تاسیسات ، حفظ و نگهداری موجودی انبار ، عملیات بخشی برقرار می کنند 2) بر نیروی کار تاثیر انگیزشی مطبوع می گذارند زیرا استانداردهای منطقی عملکرد را برای آینده در نظر می گیرند و 3) در زمان استفاده از این استانداردها تفاوت منطقی بین استانداردها وبودجه بندی دیده نمی شود .
استاندارد مفهوم را برحسب واحد کار تولید بیان می کند درحالی که بودجه مفهوم را در سطح کل درنظر می گیرد در واقع استاندارد بودجه یک واحد کار ( تولید ) است (هیلتن 1997) .
به هر حال ، برای رسیدن به هدف بازدهی سازمانی باید لایه های فکری ، ادراکی ، انگیزشی ، و تجهیزاتی گوناگونی بر هم منطبق شوند تا این لایه ها بانی قوام ور یشه دار شدن اثر بخشی سازمانی شوند به هر حال ، برای رسیدن به هدف بازدهی سازمانی باید لایه های فکری ، ادراکی ، انگیزشی ، و تجهیزاتی گوناگونی بر هم منطبق شوند تا این لایه ها بانی قوام ور یشه دار شدن اثر بخشی سازمانی شوند ( شکل شماره 1) .
استانداردهای طوری تعریف وتهیه شوند تا در طول عمر کاری نیروی انسانی تا 90 یا 80 درصد قابل حصول باشند ؟
به هر حال ، ضرورت کنونی سازمانها تدوین استانداردهای کاری برای رسیدن به بالندگی سازمانی است .
مدیران استانداردهای کاری را باید طوری تنظیم و تبیین کنند که نیروی انسانی در طول عمر کاری خود متناسب با شرایط سازمانی و محیط برونی بتواند در راستای تحقق هدفهای سازمانی به آنها دست یابد .
استاندارد عملکرد مورد انتظار را می توان به دو نوع استاندارد کامل و استاندارد رایج قابل حصول تفکیک کرد استاندارد های کامل که ایده ال هستند برحسب حداقل مطلق مخارج تعیین می شوند که تحت بهترین شرایط تصور کردنی با استفاده از تجهیزات و شرح شغل موجود قابل حصول هستند دراین وضعیت ، هیچ نوع اهمال کاری ، ضایعات ، خرابی ، وقفه ، صدمه ، وتعلل پذیرفتنی نیست مدیران و سازمانهای حامی این رویکرد تمایل دارند تا تغییرات نامناسب عملکرد برای بهبود مستمر عملکرد به طور مداوم به کارکنان گوشزد شود و کارکنان بهبود کیفی کار خود را همانند نیاز فردی با سلامت جسمی و فکری ونظارت روحی ، احساس کنند وباور داشتهای حرفه ای راهمواره مد نظر قرار دهند .
استقرار واعمال این استاندارد ها در سطح گسترده نیاز به مدیران متخصص باتجربه و بصیر دارد درغیر این صورت ممکن است تاثیر منفی بر نیروی کار بگذارد .
نیروی کار همواره مایل است هدفهای دست نیافتنی وایده ال را از یاد ببرد در حالی که استانداردهای رایج قابل حصول ، تحت شرایط بسیار اثر بخش عملیات دست یافتنی هستند .
سازه ها اثر بخشی مهمترین جنبه اثر بخشی نیروی کار ارتباط آن با کل سیستم سازمان است البته باید درتعیین سازه اثربخشی به ساز و کار درونی اثر بخشی نیروی کار برای ارزشیابی نتایج کار کارکنان ، مدیران وعملکرد سازمان توجه شود ازاین رو ، نه فقط باید به بازده کوشش وهدایت مدیریت توجه شود بلکه باید به اثر بخشی واحد سازمانی مربوط هم در بستر زمان دقت شود .
در تعیین سازه اثر بخشی پنج گروه متغیرهای زمینه ساز ، علی ( محرکها ) واسط (صافیها ) بازده ( پاسخهای معین ) وبازخورد ( تقویت یا تضعیف کننده ها ) شناسایی و تبین شوند در شکل شماره 2 نقش ومصداق این پنج متغیر ارائه شده است متغیرهای زمینه ساز از شرایط ، اقتضا و الزامهای محیطی نشئت می گیرند .
متغیرهای واسط با توانمندی و ظرفیتهای نیروی انسانی سرو کار دارند در واقع متغیرهای کیفی منابع انسانی هستند .
این متغیرها نقش مبدل متغیرهای علی به متغیرهای بازده را در نیروی انسانی بازی می کنند وبه صورت عوامل فرایند ساز جعبه تبدیل ورودیها ( محرکها ) به خروجیها ( پاسخهای معین ) عمل می کنند .
نیروی کار براسا س متغیرهای کوتاه مدت و بازده که عموما درچارچوب افزایش تولید ودر آمد مطرح است ارزیابی می شوند وارتقای مقام می یابند بی آنکه به هدفهای بلند مدت وتوسعه سازمان چندان توجهی شده باشد .
از این رو می توان گفت در سازمان نوعی بحران و بلاتکلیفی به وجود می آید .
شاخصهای سنجش خرابی متغیرهای واسط را می توان ترک کار ، غیبت ، تعارضات فزاینده غیر کار کردی ، ضایعات تولید، رنجشها ، و ماهیت آنها شکایات بسیار نامبرد در حالیکه شاخصهای سنجش متغیرهای بازده ، تنزل بازده نیروی کار افزایش مخارج نیروی کار در تولید ، وقفه تحویل کار ، انطباق نداشتن محصول با استانداردها ،افزایش مرجوعیها و مانند اینهاست .
بنابراین ، برای ایجاد ساز وکار یادگیری تند آموز در سازمان و پرورش قوای بالندگی باید متغیرهای باز خوردی را شکل داد ونقش آنها را استراتژیک پنداشت زیرا موجب تداوم یاتغییر مسیر عملیات گذشته سازمان برای آینده می شود .
به هر حال برای تعیین واندازه گیری اثر بخشی سازمانی باید بر متغیرهای بازده تکیه شود این کار در کوتاه مدت رفتار مدیران را وظیفه مدار می کند وجایی برای رابطه مداری با کارکنان باقی نمی گذارد .
( استیرز ، 1991) تمام تحولات و پویاییهای اثر بخشی نیروی کار ، در راستای متغیرهای زمینه ساز ، علی ، واسط ، بازده و بازخورد در یک چرخه سه مرحله ای قابل تبیین است این متغیرها در نقش متغیرهای تصمیم ، اقدام و شرایط عمل می کنند .
زیرا هر تحولی از بررسی شرایط موجود آغاز و به اتخاذ تصمیمی منجر می شود آنگاه درمرحله اقدام تصمیم اتخاذ شده به اجرا در می آید تا به تحول در شرایط موجود بینجامد رفتار پویای اثر بخشی از جمله پیامدهای